我是搞生产的,实际上就是生产总调度。现在只要通过键盘,就可以把任务布置下去,从屏幕上就可以了解到生产的全过程:车间里,计划执行到哪一步了;原材料进来没有;有没有到检验这一关;车间领料了没有,都一清二楚。K/3就象一条流水线,不做完第一步,第二步就不能进行,大家都规范可以依。感觉很踏实,如果没有K/3,整个生产都不可思议了。
宁波富达电器股份有限公司,是中国吸尘器行业唯一的上市公司,下属六个子公司,二个分公司。行业涉及吸尘器、小家电系列、房地产开发、国内外贸易等7个行业。主导产品富达牌真空吸尘器,年产能力100万台,全国吸尘器行业综合指标排名名列全国第一。公司拥有一个“国优名牌”、一个“中国驰名商标”及省名牌产品等28项荣誉,是宁波市唯一的“管理四星级企业”。公司的主导产品销往法国、德国、意大利等欧洲国家及中东、南美和港台地区,在国内50多个大中城市建有近400个销售点。
94年,随着富达公司业务的不断扩大,客户订单的越来越个性化,原来手工的业务流程管理手段常导致订单不能及时,组织原材料采购及生产或原材料过剩。同时,对生产成本无法进行控制,导致订单接不好。由于当时国内ERP系统匮乏,公司选择了四班的MRP系统,95年投入使用。在实施与使用过程中,原来手工操作中许多流程得到了规范,运作效率得到了一定幅度的提高,管理人员也在此过程中吸收了一些国外的先进管理经验。但在实际运作中,国外软件也暴露出一切问题。比如业务与财务联接问题、财务不适合中国国情问题、产品成本准确性问题、运行成本(服务费用)问题、数据开放性、远程应用问题等等,成为困扰企业的新课题。公司管理层开始瞄准国内的ERP系统,2000年11月集团决定在富达总公司、电器分公司、小家电分公司、进出口公司、营销公司等机构,全面启用金蝶公司的K/3ERP系统。并在实施K/3的同时,开展业务流程重组的工作,结合变革管理形成一套利用K/3辅助进行管理的核心业务流程系统。内容包括:财务管理、成本控制、生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、EIS信息决策系统等。
在当前市场经济环境下,企业生产、经营活动均是围绕市场来展开的,针对富达电器多品种小批量,面向订单生产的鲜明特点,K/3将销售管理作为整个系统资料流程的开端。销售管理模块实现销售业务活动整体处理,同时将销售与计划、生产、库存等紧密联结起来,并通过核算与财务链接,实现一体化管理。
通过对企业资金流和物流部分的统筹规划,最明显的一个效果是产销配合,准确及时的了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况,缩短了问题反馈周期,管理目标更加明确,逐步发展实现了“可量化”的管理目标。比如:
降低库存:通过K/3合理的制定采购计划,减少不必要的库存;
减少库存损耗:由于库存降低,库存损耗也随之减少;库存记录的准确,实行定期盘点,因而能及时发现造成库存损耗的原因,并及时加以消除;
加快资金周转:及时收回应收账款。
改善财务计划能力。
系统提供采购价格分析报表,帮助企业选择最佳采购供应商和价格,降低采购成本。
有了前期实施国外软件的经验和教训,我们在实施过程中,对以下几点感触:
1.准确的基础资料是系统运行的基础
在一套ERP系统的使用中,基础资料起着至关重要的作用,这些资料包括物料资料、供应商资料、客户资料、职员资料、BOM资料等。对于物料资料、供应商资料、客户资料和职员资料来说,一定要保证他的正确性、完整性和唯一性。拿物料资料来举例,准确性指所有的物料属性都要保证设置准确,包括基本信息、物流信息、库存信息、计划信息、财务信息等;完整性指所有的物料都要有编号;唯一性指一个物料编号只能找到一种物料与其对应,反过来,一种物料也只有一个编号与其对应。BOM是系统最重要的基础资料之一,它的准确与否将直接影响MRP计划、生产投料、生产领料、成本计算等业务的准确性。
在上K/3以前,主要使用的是仓存和财务部分。从四班软件向K/3切换的过程中,我们采取基础资料导入的方式将物料资料、供应商资料、客户资料、职员资料、BOM资料等导入到K/3系统中,2001年2月系统初始化完成,但是在运行的第一个月中,我们就发现很多数据不准确。比如库存数据与实际差别很大,后来经过仔细分析,发现有些物料没有编码,有些物料编码重复。同时,供应商资料和客户资料的不准确也导致应收帐款和应付帐款难以核对。由于以上种种原因,4月初,我们不得不停止K/3系统的运行。同时用一个月的时间对系统中的基础数据重新进行了整理、核对。5月1日,重新初始化,系统的运行才步入正轨。
2.及时切换是新系统的运行的前提
5月份初始化完成后,我们是三套系统并行运作的,一套是原有的计算机系统,一套是手工系统,一套是K/3系统。三套系统的并行使操作人员的工作量成倍增加。仓库人员疲于数据录入,根本没有足够的时间去核对他的准确性,结果,三套系统,三套数据,互不相同,不知道以哪个为准。发现此问题后,公司高层非常重视,果断做出决策,在7月份停止原有计算机系统的维护,8月甩掉手工帐。至此,操作人员的工作量减轻很多,他们也有了足够的精力核对系统中数据,保证数据的准确性。就象小孩子一样,如果不及时“断奶”,他就永远不会长大,同样,如果不是及时地甩掉其他两套系统,K/3系统至今也可能不会成功。
3.有效的规章制度是系统运行的保障
系统实施的结束仅仅是整个系统在企业中运行的开始。在实施阶段,系统的运行是在金蝶实施顾问的指导下进行的,而从长远考虑,企业必须培养出自己的应用顾问,并配合以切实可行的规章制度,依靠自身的力量来保证系统的持续运行。在运行过程中,我们常常发现录入系统中的数据有错输、漏输的现象,也有不按照规定的业务流程操作的现象。比如有时候把日期输错,有时候把小数位数输错,有时后产品已经入库了可还没有输入领料单,有时会出现补单的现象,产品已经入库了,但是采购单有可能还没有下,并没严格按软件的业务流程来做,出现业务和软件脱勾的现象等等,导致系统不能正常运行。因此,我们建立了一套规章制度,包括操作规范、岗位职责、绩效考核等方面,有效地保证了系统的运行。
4.充分发挥系统功能,变通解决实际问题
即使一个非常完善的系统,也有不适合企业应用的地方,有时候需要企业自身的业务流程进行调整,有时候需要利用软件自身的功能,通过变通的方式解决管理中的问题。比如,K/3系统原来没有质检功能,我们通过修改入库单的模板,将“保管员”和“仓库”设置为非必录项,让质检部门输入外购入库单,“入库数量”输入合格数,让仓库人员对这张单据进行审核,这样就解决了质检问题。为了反映客户对销售定单变化的记录,我们在销售定单模板中增加了“电话定货量”一栏,接到定单时,我们在“电话定货量”和“定货数量”栏输入相同的数据,当客户定单变化后,我们修改“定货数量”,而原来的“电话定货量”不变,这样就有了一个比较。为了反映客户对产品的具体要求,我们是一个面向定单装配的企业,接到定单时才能够确定客户具体要什么产品,而且同一种产品也有不同的特殊要求,我们便在销售定单模板中增加了“配置”一列,用来描述客户的具体要求。类似的情况还很多。总之,通过系统提供的设置功能,可灵活处理企业的许多实际问题。
附:使用K/3前后业务处理的对比序号内容原系统新系统
序号 | 内容 | 原系统 | 新系统 |
1 | 业务应用范围 | 仓存、总帐、应收应付 | 采购、销售、仓存、核算、成本、车间、计划、总帐、应收、应付、固定资产、现金管理、工资、财务分析、集团控制、集团分销 |
2 | 制造部分涉及车间 | 只有吸尘器装配车间使用 | 电机车间、吸尘器车间、注塑车间、湿纸巾车间全部使用 |
3 | 生产领料 | 手工填制领料单,并输入电脑,无法控制配套情况 | 车间根据投料单生成领料单,仓管员审核领料单并发料,配套情况得到控制 |
4 | 完工入库 | 手工填制入库单,并输入电脑,无法控制入库情况 | 车间根据任务单生成入库单,仓管员审核入库单并办理入库手续,入库情况得到控制 |
5 | 销售出库 | 手工填制出库单,并输入电脑,无法与定单核对 | 根据销售定单生成出库单,仓管员审核出库单并办理出库手续,通过销售定单控制销售出库。 |
| 生产计划 | MRP | 项目MRP,可基本实现零库存 |
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本文标题:如何实现ERP系统的生产总调度
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