企业的类型不同,生产组织和管控模式也不一样。离散型装备制造企业具有单件小批多品种的特点,集研发、制造、销售、服务于一体,其管理链条比较长,管理难度较大。在企业的管控模式上主要是生产运营为主,研发、采购、财务、质量等职能围绕生产服务,而柔性化的生产特点又有别于一般的标准定型批量产品的生产特点,即生产计划的变量因素太多,与传统的流程固化刚性管理冲突,导致ERP无法落地。在企业的数据管理方面,数据量大,更改频繁,维护要求多且复杂,需要相对稳定的数据结构支撑,如数据基础管理不牢,则ERP可能地动山摇。在企业的ERP应用环境方面,强调变革的决心和力度,离散型企业的变革往往是系统性、长期性的,有别于一般企业的局部性,其变革的难度是艰巨的。因此,给ERP选型提出了很高要求。结合装备制造行业的实际,我认为ERP选型应在管控模式、基础数据管理、软硬环境支撑等方面进行全面评估,考察ERP的系统可靠性、适应性和权变性,在合适的时机选择合适的ERP,助推企业的转型升级。
1 企业的管控模式是ERP选型的方向
ERP的灵魂是管理思想,主体是体现管理思想的管理应用模式,技术是其建立的支撑,它作为一种先进的管理思想和手段,它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作,而是从思想上去剔除管理者的旧观念,注入新观念。有效的管控模式是ERP实施应用的方向,借助信息科技的最新成果来优化和加强企业的运营和管理。它的实施应用需要企业在管理思想上的革命,在管理流程上的重组以及管理手段上的更新。当然,即使有了计算机软件的规范,完成企业系统的改造也是十分艰巨的,必须有脱胎换骨的思想准备。
对一个公司的管控,一般分为投资管控、战略管控和运营管控三种类型。投资管控型力度最弱,如果控股股东不愿意(资本性投资公司)或没有能力(项目公司的股权高度社会化或参股)进行管控,一般采取投资控股型。但在实业投资情况下,控股股东一般采取的是战略管控或运营管控方式,这两种方式管控程度较为深入,管理层的经营管理行为在很大程度上要受制于控股股东,因此管理层在按照章程报经董事会、股东会批准前,必须按照控股股东的管理规定履行审批程序,以确保管理层的管理设想得到实现。三种管控模式对管理的要求是不同的,因此在ERP选型上也会有不同侧重。
公司管控模式运作图1.1
三种管控模式对核心模块要求表1.1
注:√代表关注,╳代表不关注。
根据三种管控模式的分析,一般集团型企业以投资型和战略型管控为主,故其选择ERP时,基本以财务软件为主导,作为离散型装备制造企业,一般以运营型管控为主,故在选择ERP时,以业务为主导,兼顾财务需求。
2 企业的基础数据管理是ERP选型的基础
数据是ERP运行的血液,基础数据管理是ERP选型的基础,正所谓“三分技术、七分管理、十二分数据。”离散型装备制造企业的数据量大,而且不规则,在生成、传输、利用、维护过程中,需要明晰的管理对策、可行的接口方案。在选择ERP时,必须在主数据的管理方面进行比较分析,选择满足要求的软件。
2.1 主数据编码规则。编码是管理系统的基础,编码必须反映物品的类别和属性,编码的合理性、科学性为系统的运行提供保障。离散型制造企业的主数据编码一般在40位以内,太短,不能反映类别和属性,太长,数据维护成本高,准确性差。
2.2 PDM系统数据导入ERP系统接口方案。离散型制造企业在实施ERP前,应建立PDM系统,PDM的数据是ERP数据的来源和基础,但PDM系统数据导入ERP系统,对不同的企业有不同的要求,一般数据量不大的企业,可以采取EXCEL表导入,但数据量大,超过十万条的企业,用EXCEL表速度慢,而且容易出错,需要建立数据导入接口平台。
2.3 主数据修改规则。离散型制造企业具有单件、小批、多品种的特点,在产品设计及生产阶段数据更改频繁,而ERP对数据的管理又要求严格,改动程序非常复杂,而且时间较长,如果没有较好的主数据修改规则,将直接影响到ERP运行的效率,效果也将打折扣。
2.4 数据维护规则。针对数据来源多、数据链条长的实际,需要对数据的采集、维护进行明确要求,尽可能做到一次采集、多次使用,避免重复劳动。尤其要优化基于财务要求的数据采集流程,在业务上下序操作时,只做一次操作,信息共享。
3 企业的软硬环境支撑是ERP选型的保障
我们在选择ERP的时候,往往对ERP的供方要求比较多,对自己的要求比较少。ERP要实现管理的变革,必须要求企业有与之相适应的软硬环境做支撑,否则,可能产生水土不服半途而废的问题。所以,在选择ERP之前,必需与供方一起探讨企业的软硬环境,企业是否具备上ERP的条件,时机是否成熟,离散型制造企业尤甚。
3.1 企业领导变革的态度和决心。很多企业在推进变革时,提出了不换思想就换人的响亮口号。换人,需要企业高层来决策,甚至主要领导决定拍板,而有些决定,实际上是在革自己的命。离散型制造企业的ERP变革,在于以需求为导向的拉动式生产,有别于传统的以生产为导向的推动式生产。企业领导如果没有否定自我的勇气,很难实现管理方式的根本转变;如果没有排除万难勇往直前的决心,也很难推动ERP实施。
3.2 企业信息化人才的规划与储备。信息化人才是既懂信息技术,又熟悉企业业务的复合型人才,在企业实施ERP前必须按照项目规模大小规划好信息人才的配备。离散型制造企业信息人才配备不能少于8人,其中:硬件2人,软件各模块至少1人。考虑ERP深化应用及人才发展等因素,每年还应引进1--2名人才储备。对信息化人才,应及时提拔放到重要岗位使用,发挥信息人才对ERP的推动作用,形成重视信息化的导向。
3.3 企业原有系统的合理规划。企业在上ERP系统前,原有的信息系统如何处理也需要合理规划。有的系统,如CAD/CAPP/PDM系统,要考虑如何接口;有的系统,如OA办公和业务流程审批系统,要考虑ERP线外审批畅通;有的系统,如财务系统、生产系统、采购系统等,要考虑合适的过度期,既要避免短期混乱,又要克服对老系统的长期依赖。
3.4 企业硬件的保障。ERP实施需要稳定的网络环境和必需的数据存储容量,这些硬件的投入可能远远要超出软件的投入。因此,在买好车之前,必须修好路。可以采取总体规划,分批投入的方式,构建机房、网络和终端。当然,在确保信息安全可靠的前提下,也可以采取服务外包的方式。
我公司于2012年对ERP开展了选型,前后历时半年时间,与国内外知名ERP品牌都有过深入交流。在选型过程中,我们认为以财务向制造方向发展的ERP软件对复杂的机床企业业务支撑能力不够,当然对一般中小型企业应该没有问题;而面向制造业开发的以生产为导向的ERP软件在数据管理的对策不多,产品稳定性有待检验。在综合比较后,考虑制造行业经验和产品的稳定性,最后选择SAP软件。该软件尽管是国际知名品牌,但在数据接口方面、业务流程优化等仍有很多需要完善的地方。在实施应用方面,通过一年多的实践,我们更深切感受到企业的基础管理是根本,比如库存不准,MRP就跑不起来,再好的ERP也是枉然。ERP是两化融合的重要工具和手段,只有用了才能说好不好,而应用也是长期的过程。选择,有时是幸福的,有时是痛苦的,一切都在于自己的感受和体会。
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本文标题:信息化选型征文:离散型装备制造企业ERP选型的思考
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