这两个多月的时间里,经历了乙方的两个实施顾问,第一个由于个人原因离开,第二个是乙方指派的来接任的.
他们共同的特点是年纪都不大,在30岁以下,第一个有多年工厂工作经验,做过生产主管,第二个则是一直在乙方担任实施工程师.
由于是长时间住厂实施,因此他们基本是按厂里的工作时间上、下班,也算比较尽责。
做实施工作少不了会跟公司高层交流,比如遇到什么问题了,要如何解决等等,交流的基本方式是开小组会,把相关人员召集起来,询问情况,并提出解决办法。
第一个实施工程师的特点是站在软件的角度来看企业,基本的意思是要按软件的要求来规范企业,与软件不符的地方,则称之为不规范,每次交流,总会跟管理层碰出火花,因为企业有自身的实际情况,不可能完全按软件设定的方式走,比如就因为半成品盘点和定价这个事,企业短时间内做不到,而导致实施延误。
第二个实施工程师可能因为经验不多,跟高层的交流,基本是汇报实施进度,不会发生任何形式的争执,因此实施过程中出现的问题,基本是按照我方的要求进行,由于其本身技术能力比较强,出现问题可以很快变通处理,因此这个人接手后,实施进度基本得到了有效控制。
由此想到一个实施顾问,到底应该如何与甲方企业高层交流,就本人的看法而言,需要把握以下几点。
1、准确掌握出现的情况,在哪个地方,用户的反映怎样,到底是软件问题还是管理问题?
2、如果是软件问题,那么就直接了当说是可以实现,还是不可以实现,可以实现的话,要多长时间?不能实现的话,道理在哪里?
3、如果是管理问题,那么就要分析是哪些因素造成这样的状况,怎么整改比较好,有什么措施可以改进现有流程。
4、不要对现有管理方式和流程作任何个人的判断,是好或不好,规范或不规范,因为这样会导致无谓的争执,实施员应该尊重当前的管理现状,并将发现的问题加以客观的描述。现有的管理模式也许有很多现实的情况的限制,高层领导也可能早已了然于胸。
5、不要反复说某个问题,因为与会的人不是傻瓜,没必要重复很多次同样的叙述,但会议上总有人做这样的事。
6、以理性的态度描述事实,避免发生严重的争执。
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