东风贝洱企划部部长 张翔
张翔:首先我要感谢继续倾听的各位朋友。今天主要从经营管理的角度和大家分享对信息系统的认识。
东风汽车有限公司(DFL)是东风汽车公司(DFM)与日产汽车公司战略合作,是2003年正式创立运营的中国汽车行业迄今为止,合资规模最大、合作层次最深、领域最广的合资公司。零部件公司成立于2009年12月29日,包括了标准件、总成、内饰件、传动轴等15家分(子)公司,分布在十堰、襄樊、武汉、苏州、上海等地,从业员工1.6万余人,注册资本22.3亿元。销售收入2009年100亿元。
一、东风有限信息化总体思路
信息化在整个集团的管理和控制非常难,比如无法及时的把握现在的存货是多少,只能被动的接受下面经过加工的信息。信息化带来了一个很好的工具、平台。信息化建设中,要考虑信息化如何与公司的战略相匹配,做些什么,未来的资源如何运行;另外,在整个地理布局上如何分配等问题,都是企业经营的战略需要来解决的问题。企业发展,信息系统如何跟进,是非常关键的,决定了我们未来的步骤。
二、东风零部件公司信息化总体安排
推动信息化通常有一个思路:试点,慢慢优化,优化之后再组合。在信息化从试点到展开到整合这个过程中,最重要的一点不是系统本身,而是造势,即让知道一点点的人知道的更多,将宣传培训工作做起来,大家也更容易理解。
三、东风零部件公司信息化总体框架
对于制造行业,都是一个大同小异的框架,但是这里面有一个问题,这个表的12345678,是根据我们零部件公司的特点制订的顺序,第一个就是财务,非SAP。然后这里面还有一个我们经常碰到的问题,是先上ERP还是先上PDM,因为ERP涉及到企业价值链的主要环节,当我们把这个环节打好以后,企业就能感受信息化信息系统带来的好处。
四、东风零部件公司信息化总体思路
■ 阶段化、里程碑式的信息化系统实施方法
- 成本管理项目试点
基础数据管理,销售/采购订单处理(包含寄售的采购和销售),生产计划、车间管理,成本核算,财务总帐,应收,应付管理功能的集成
供应链管理系统 (SCM),电子数据交换(EDI),制造执行系统 (MES),工程数据管理(PDM/CAD),企业资产管理系统(EAM),决策支持/商务智能(BI)等等的实施与整合。
五、东风零部件公司信息管理平台选择
我们在选择信息管理平台时,首先要看对行业的专注,所谓的行业经验;第二要看产品的性能:第三要看行业功能,对行业的业务的理解,因为我们不管怎么做,一个系统出来以后,还是需要做定制开发,只是说尽量的少一点,所以说必须对业务真正透彻的理解后把它尽可能的搬到系统里,用系统的逻辑来描述它。这个就是我们选择信息管理平台的一个依据。
除了对行业的考量,如果你的企业是一个有成长性的企业,我觉得应该选择一个能够涵盖,以及支持等多种语言的系统。
六、实施方案
我们从战略上开始做试点、试点完了做方案,方案完了做实施,之后就有很多的专家进来了,这个时候我作为一个项目经理来说就觉得很轻松了。
第二,我们看计划这一块,所谓的计划是从需求开始,到最后的采购计划,最关键的是客户需求的集成体现,我们平时对客户提供服务关键就是及时、准确。在系统中我们能很方便的通过ERP的体现转换成我们的需求。
再一个是供应链各环节上的实物信息及时全面获得物流环节的分工与协同。
在供应链整个的环节上有多少品种,有多少的所有权这些信息系统里能记录的清清楚楚,在整个的物流的环节上,能非常方便的检测,为科学决策提供了基础。
第三个是成本的细化管理,成本环节的分工与协同。
成本这一块,在车间方面,以往我们每天都要做一个统计报给统计员,现在不是这样了,上了ERP的同志们都知道,我要告诉系统,有多少好的、有多少坏的。这个时候它其实在支撑我们及时准确的实物的成本,这是我们成本管控的方向。
七、ERP系统的实施带来的变化
ERP对我们提升企业的竞争体现在,它是对人的态度、工作模式的改变,当我们的有了ERP之后,我们企业的制造竞争力有提升了。
八、心得与体会
第一个就是所谓的一把手工程,这个我觉得需要做一个优化,一把手就是要从董事会到经理层来要达到一个高度的统一。
第二个是要选择一个成熟的、有知名度和美誉度的产品。选择具有职业精神和成功经验的实施顾问公司,并与其保持良好的沟通。
最后为了达到精细化管理目标,我们初期必须牺牲一点点局部效率,直至达到更高水平的整体效率,管理精细化必须借助信息系统平台才能实现。谢谢大家。
本文根据东风贝洱企划部部长张翔在2010(第七届)制造业管理信息化大会上的发言录音整理,未经本人确认!
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本文标题:东风零部件信息化ERP系统简介
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