关于指引再简单提一个话题：老师教学员一个指引，只能做到：“无生有，有生一”，至于“一生二，二生三，三生无穷”只能学员自己去做了。万物从来都是有的，说“无”是指大家没有“认识”到，从无到有是个认识发现过程，认识到后发现了一，即一个例子，老师能教给学员认识一个事务并给一些例子，但是举一反三，三到无穷只能自悟。
（4)数据质量管理，这个问题在一期实施开始我就与贵公司项目经理提到这个问题的重要性，不知道做的如何，既然我参与二期项目做到计划模块就再提一次数据质量管理。
A.为什么实施会出现D级实施效果（统计效果）不就是数据质量问题导致，即数据不及时，导致ERP变成事后统计系统，要想达到C级效果（控制效果）就要严格管理数据质量的及时准确有用，数据质量是B级效果（计划系统）的前提，不是个控制系统没有数据质量保证就不用想做计划管理，真的是门都没有。ABCD实施评价参考《农民锅文集》之《对ERP实施的定性评价》
B.数据质量为什么是MRP的前提？首先看看MRP是怎么算出来的，（请参考《MRP运算的童话》），主计划运算要保证2个系列数据（MRP物料需求计划，CRP能力计划）正确才有可能得到具有参考价值的结果，而这些数据不是一蹴而就的，就BOM本身的准确性，库存准确性，采购在途的，销售未交货的，生产在线的...这就几乎牵涉到所有业务部门且有的数据是两个以上部门数据差额作为计算项目的，能力计划由于是静态数据还好说。越是精髓越难实施啊，这也是为什么我经验只有15%的客户达到B类计划效果的原因
C.回到我之前提到关于实施方法要跳出传统的模块式进行，应该按实施深度进行，即统一规划全部都先按最简单的流程运行起来，根据客户经验和管理水平的提升，再深入应用高级功能，而不是模块式的贴砖。当然该方法仅供大家参考，《对ERP实施的定性评价》中有分析。这种方法用于MRP实施是唯一有效的方法，由于MRP运算需要的数据质量非常高而且多，只能根据管理水平选择当前可靠数据运算，步步深入参与MRP运算，想等全部数据都好了再上永远也上不了，现在就上结果没有参考价值。所以说我们的MRP软件本身要具备能根据客户管理水平配置不同的数据来参与MRP运算的功能，这点至关重要。
D.MRP实施如此简单，对了，BOM不就是一清单嘛，当前已经有了导入吧，库存的准确率是一般来说没问题，销售生产都启用预留不会出现多单占用一个库存，采购需要和仓库配合管理好采购在途的物料，MRP运用到：净需求＝毛需求－现有库存－采购在途－生产在线＋销售未交货预留＋生产未领料预留＋安全库存，这个足以得到一个可用的计划了吧。CRP我们不需要复杂的工艺流程，根据成本计算的要求设置，除非成本很复杂一般来说一道工序解决问题，达到一定水平后再逐渐加入多道工序。MRP就是如此简单实施。
（5)不仅关注ERP上线成功还要关注应用ERP的成熟度：如果简单可以理解为形成ERP的企业文化，我理解为客户有自己的成熟的ERP体系，从改进，维护，升级，持续发展，深入应用...，如何让客户应用ERP达到成熟的程度？
A.现有客户项目团队必须在实施过程中成熟，即可以自己处理问题，并获得持续改进和深入应用的能力，所以我说我的整个实施过程关注项目组能力和方法。成熟的ERP应用应该是自己具备完善和继续实施能力的
B.持续发展传承的文化，企业总是铁打的银盘流水的边，如何实现技术传承和持久的成熟应用？对了“企业文化”，借道说说农民锅的愚见：农民锅认为“农民锅的价值是所有认为从农民锅那有所收获并因此创造了价值的所有价值的总和”，那么您会毫无保留的将自己最有价值的东西给身边的每一个人，他们创造的价值远远大于我个人价值。如果大家都将知识和经验传承下去何来持续改进之困？不仅MBS的客户成熟了，MBS的Partner成熟了，MBS行业也成熟了，MBS需要你我的共同努力。“能力不是问题，态度更重要”，文化的力量是无穷的，您要不被文化同化，要不引领新的文化，重视文化是发展的根源，注意我在《顾问的5个境界》中说到的最高境界，何以谋天下？对了仅有文化/思想可以超越国界而谋天下，武力只能谋国，永远谋不了天下的。
C.关于MBS文化，MBS是个典型的学习型行业，经验积累极大提高生产力，降低成本，善于和关注于经验积累和传承是MBS发展的关键。如何经验积累？最有效的是有个知识库，如果是内部的就要建立个内部知识管理体系，如果是外部的可以从网上获得或共同积累。如何传承？不能期待每个人都是“善于”教导他人的，所以建立教导的机制就格外重要，如建立以老带新的小团队，建立一个评价一个领导或顾问的标准是他培养了多少个新人的绩效体系...企业因此而传承，MBS因此而有的希望！需要大家共同的努力。
2.实施目标需求分析
客户目标是什么？就是客户的需求，我们总说最了解客户需求的企业是最终能成功的企业，那客户的需求到底是什么？客户企业需求即老板的需求，客户各级参与人员和部门的需求，说到底就还是人的需求，人的意志体现了企业意志，人的需求又分为公事需求代表企业意愿和个人需求代表自己意愿，无论是哪个我们都可以将人的需求用一个回答来总结：人一辈子的追求总是在证明自己是对的！
（1）领导最需要的是什么？从领导决策买ERP看：
A.是管理上遇到问题而主动选择ERP，希望ERP能为企业解决实在问题，最常见的就是借ERP规范管理，这里就是解决一个流程问题，这样的购买动机正是需要我们进行BPR流程优化，重点还是流程控制，管理规范了目的达到了，这是ERP最基本能够达到的从人控制流程到电脑控制流程，还有一些需求可能是降低成本，如提高工作效率...这些需求虽然属于管理咨询的内容，既然大家误以为是ERP的内容我们就不妨管理咨询化一次，所以我们需要KPI来量化ERP收益，更深一层的需求往往是ERP厂商不愿提供的额外服务，除非合同约定。
B.无需求选择ERP，看见别人都上了ERP自己也想玩玩，包括为走向国际化而换XXERP，包括被引导上了ERP，都是无需求选择ERP，无需求的需求是什么？对了，是领导的远见（面子），领导远见到将来会出现问题或发现问题苗头就决策上了ERP。这个时候的需求是不明确的，自己也不知道自己要什么，这个需求怎么处理？对了，就是找个体面的台阶下来，永远证明领导的决策是英名的，客户的决定是正确的。什么台阶？流程是要改进的，效益是要算出来的，如果需要还可以搞个BI什么的供领导决策，看看上了ERP成效显著啊！这个钱花的值，OK。
无论是哪种方式选择了上ERP，领导们都是要证明自己的决策是对的，所以我们要做的就是证明领导的决定真的是对的，理由1，2，3（注意不要引用售前那套忽悠标准去证明），领导需要得到的证明可能不是真的能帮助决策了，因为真正的决策还是人，真正帮助决策的决不是内部几个数据能决定的，往往大环境更重要，这也是不上ERP一样活的很好的原因。那需要什么证明？对了，是大家包括高层，中层，基层对上ERP的认可，同行对本公司ERP的认可，只是认可而已，而不是不休的抱怨。
为什么一句认可那么难？回到我在谋己中所说，人谋己之满意只有两条路：一是改善现状，二降低预期。正是因为ERP厂商的宣传是搬起石头砸了自己的脚，拼命宣传提高客户预期，特别是售前的忽悠更是把预期提到顶点，最后实施时自己下不了台，所以实施顾问要做的第一件事是给客户一个合理的预期，二是尽量改善实施现状。以期得到一句认可，认可既是对顾问公司的认可，自己从事的ERP项目的认可，也是对领导决策的认可。
（2）ERP客户项目经理需求是什么？当然是证明自己的价值，后升职加薪再说。怎么证明价值？当然老板的意思就是经理的目标，这里我们且不论这个好观点。再分析项目经理做该项目的目的无非有二：
A.管理职位的晋升，目的只有一个，项目顺利完成，体面的完成，从这点看项目经理的目标和顾问公司的目标是一致的，所以是最不存在冲突的，大家共同要做的就是博取项目所有人员的认同，认同项目的成功。
B.技术职称的晋升，这个和后面我们要说得ERP客户项目成员的主要需求一样，就是为了学到东西，这个也是最核心关键的问题，如何学到东西，就是我在第三节要说的实施工作方法问题，会专门说明如何满足客户技术学习需求。
（3）ERP客户项目成员的需求，项目成员最大的需求就是提高自己的技术水平，不仅是自己职业生涯的关键也是企业的需要，当然还有晋升的个人需求，帮助项目组员更好的完成他的工作争取晋升机会，这点与顾问公司也是一致的。
（4）ERP客户参与人员的需求，参与人员最大的需求无非是ERP真的解决了他们工作上的问题，从需求看ERP实施过程中更多的硬指标可能最后都来源于最终用户，实施从最终用户的角度出发，要实实在在解决他们的问题这其实也是微软ERP的最开始的出发点，从MBS与Office的整合，AX产品的灵活性都是为了解决最终用户的工作效率，最终用户认可也是整个项目得到客户整个认可的重要部分，所以ERP的实施绕不过去的还是要解决最终用户的工作方便和效率问题。
综述：实际上ERP实施目标本身并不存在硬性的指标，这也是和当前最新的评价企业标准是用企业自己行为和自己目标进行比较一样，还是人和人的工作，离不开儒家两千年来的那套为人处事，如果说还有绕不过去的硬性指标，那就是真的促碰到项目经理根本利益的问题，即项目经理的受尊重需求或社会认同需求，比如某个功能不实现ERP参与人员有意见，项目组不服，客户项目经理如果不站出来与顾问公司周旋就可能失去权威，失去尊重不会得到员工的认同，所以项目经理通常是第一出头人。对于这样的风险只能靠前期项目选型或产品改进来解决，往往ERP项目失败是无法产品改进导致，只能重新选型再来，幸好MBS的AX是完全可改进的可以称作是平台的ERP，所以还不存在绕不过去的硬指标。
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