主持人:e-works总经理 黄培博士
嘉宾:SAP供应链管理解决方案总监 周金宏博士
星网锐捷企业行业方案咨询总监 徐章
上海贝尔股份有限公司信息系统总监 刘欣欣
武汉爱民制药有限公司董事、常务副总经理 柳骏
黄培:如今国内外经济环境有很多问题,各位如何看待国内外经济环境对我国信息化建设所带来的影响?
柳骏:7月3号我参加了一个武汉制造企业的活动,会议对中国整个经济形势做了很深入透彻的分析。会上黄博士说了一点非常形象,也非常真实,看GDP不管是地方还是国家,建议大家看工业企业的用电量,如果GDP上升了,工业企业用电量下降了,那么GDP从何而来呢?实际上从目前来看,我们国家今年的经济形势很严峻。今年的经济危机与08年急风暴雨式的不同,今年的感觉是温吞水式的,一点点在下降,对某些行业影响比较大,比如钢铁行业,但是制药行业并没有影响到。因为制药企业的改造是刚性的,是国家政策强令必须要做的,其中包含大量信息化改造的机会,所以我并不认为经济形势的变化会给全行业带来负面影响,有些反而是正面的。
刘欣欣:我和柳总的观点基本是一致的,危机来的时候正是我们信息化大展宏图的时候。事实上今年上半年,我跟公司负责人力资源的高级副总裁有过沟通,目前我们仍然会在信息化团队增加人。由此可见,信息化无疑对管理层有非常重要的作用。另外跟大家分享一下,我们在04年做过一个电子报销平台,在做这个平台之前,负责员工报销的有71位,而到今天为止公司负责报销的只有7位,这中间除了不断改造流程,更重要的是电子报销平台的建设,这就是信息化的价值。综上所述信息化是将来管理层毫无疑问应该做的。
周金宏:在国内外经济环境有诸多问题的今天,我们帮助企业在各个阶段提升效率,帮助企业实现价值。首先是快速反映,第二是快速决策,第三是移动应用,这些都是希望在企业的各个阶段帮助企业提高效率。
徐章:在这种竞争越来越激烈的时代,应该使信息化更加嵌入到产品中,嵌入到流程中,从而降低成本,开源节流。开源节流在很多国际大型市场里面做得非常好,通过物流管理他们的货物流动性的周期会缩短很多,人员成本也很低,全面覆盖信息化之后,可以给企业带来更高的收益。
黄培:其实每一次危机来临都会崛起一些新的企业,这个机会实际上非常难得,大浪淘沙过后总会涌现出一些快速成长的企业。反过来看,在所谓的机遇与挑战并存的时候,我们的管理信息化系统如何支撑创新型的企业快速成长?企业和厂商应该采取哪些措施?
刘欣欣:机遇永远都会在环境变革的时候出现,就像过去的几年,尽管经济形势不好,却没有想到快递行业会如此快速蓬勃的发展。而从信息化的角度来看,如何帮助新兴的企业快速发展,那就是统一规划,只有一个好的IT战略规划,才能有助于帮助公司的快速发展。
柳骏:我同意刘总的观点,尤其对医药行业来说,在国家政策出台前,IT就应该打一部分的提前量,提前在那等着,而不要国家政策出台以后才在后面去追去赶。而这需要IT厂商和企业有效地协调、整合,拿出解决方案,来真正地帮助企业。
黄培:医药行业也好,我们的无线通讯行业也好,都有很长的供应链,在当前的竞争压力之下,是不是应该将整个上下游供应链如何整体降低成本,提高效率作为管理信息化应用的重点?
柳骏:对于医药企业这个不是重点,重点是在GMP上面,确确实实刚才演讲也提到了,没有一个软件可以让ERP和GMP有效的融合在一起,这是很要命的事情。
刘欣欣:从制造业的角度来讲,怎么打通企业的联动,我刚才的演讲简单提了一下。为什么中国移动会强烈要求跟所有的供应商全部都要推广B2B,这就是自身成本的降低。一个产业是由龙头企业带动产业联动,因此未来5年乃至10年工作的发展重点,就是怎么样打造产业联动,特别是在高科技行业。
周金宏:第一是业务流程要整体规划,第二是IT的平台要整体规划。我自己在SAP,并不是说所有的平台都要SAP化,我们在做任何一个IT规划的时候,哪怕是前期成长企业,管理的标准一定要有平台化的思路。我14年前在华为工程部工作了5年,华为是一个很典型的企业,从最初的几百人到现在四万人,最开始就选定了平台。另外,企业在业务流程梳理的时候要有一个整体的考虑,当然整体的考虑可以分阶段的实施,哪个是第一阶段,是要解决销售的问题,还是要解决客户关怀的问题。所以业务流程要整体规划,分阶段实施,同时IT的平台要有前瞻性。
徐章:其实我们企业自身都是一个快速成长的企业,我们企业的目标是在服务企业,在厂商企业里面,他们对成本收益比大型企业还要敏感,还要更关注,即是不是能够把效率最大化、产出最大化,我们推方案的时候也要考虑这一点。而企业在IT规划的时候要有总体的规划,这样才能尽量避免重复的投资,我们要选择简单的方案,从小做大,而不要一上来就做很大的体系,很大的架构,这样会导致供应链很难。
黄培:第三个问题,不少企业信息化应用存在空心化的问题,很多外围功能做的不错,或者点上的功能用的不错,但是整体的核心功能没有用很好,或者说整体的集成效应没有发挥出来,但是信息化缺某一个环节,效果就看不到,这是很多人的困惑,老板觉得我投那么多钱,原来抱有那么大的期望,但是事与愿违,没有达到他的期望目标,各位觉得如何来解决这个问题。
柳骏:对于医药企业来说,核心就是GMP,如何解决这个核心问题呢?目前来看,我们爱民做的事情就是把它切掉,单独开发,把GMP模块单独列出来,然后跟ERP局部对接,现在已经正在实施了。
刘欣欣:柳总前面说的是怎么抓住重要环节。在过去十年里面,我们公司一直在做准时上线率,现在达到了92%,这也是我跟我的前任领导和我们团队很引以自豪的事情,为什么会这样?我想讲两点。第一,项目经理永远由业务部门的关键人物来做,首先老板和业务部门的领导要认可项目的实施目标。为什么要由业务部门的关键人物来做项目经理,那IT做什么?IT做IT的项目经理,有了业务的经理就相当于有了龙头,他会代理业务部门解决业务上的问题。第二,我们的项目做了就是做了,上线就是上线了,我们现在的策略是5分实施,5分推广,这5分推广可以让大家不仅选择好用的,也可以选择不那么好用的,通过与业务部门的交流将来让他变得好用。
周金宏:非常赞同两位的观点,信息化一定是个长期的过程,我们现在上任何系统总是有一个时间期间,6个月或者1年,但是对企业的管理者来讲要有一个耐心,不是说这个项目6个月上线了,就要马上看到效果,没有效果就把项目组解散了,这是一个大忌。企业管理者要有耐心,对一些比较容易的项目我们可以设一个策略,但是对于长期的项目,我们要让他们持续的优化和改善,往往是时间很长的项目,如果能够持续的优化,对企业改善帮助将会非常的大。
徐章:其实这个问题挺复杂的,我的理解是,不同的项目有不同的特点,遇到的问题都不一样,并且在各个阶段都会有问题。不管遇到什么问题,都要有一个持续改进的态度,项目成功不是结束而是开始,基础的改进,流程的改进,可能都需要慢慢的适应,这也是很多生搬硬套的系统拿过来不好用的原因。
黄培:我简单小结一下,信息化过程当中一定要打一些攻坚战,不能老是避实就虚,应该贯穿从计划到执行。在此提醒大家,不要简单地说以财务为核心,还到处介绍经验,我确实感觉在国内管理信息化过程中有很多误导,我希望通过我们这次会议让大家更清楚,谢谢台上的四位嘉宾,谢谢你们。
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本文标题:管理信息化支撑创新型企业建设