0 引言
目前,中国纱锭拥有量为1.1~1.2亿枚,是世界纺织产品制造大国和出口大国。人类生活水平的不断改善和提高、以及人口总数的增加,是纺织工业及其装备业纺织机械工业规模发展和技术进步的推动力。纺机设备的现有规模和市场对纺机设备的持续需求,带来了巨大的纺织器材、专备件市场,全国年器材、专备件需求总量约为25亿元~30亿元人民币(其中纺织器材占30%,专件占30%,备件及辅料占30%)。但是,随着市场竞争的加剧,产品同质化问题愈演愈烈,不少企业又走入了价格竞争的误区。为了增强产品的竞争力,这就要求企业在现有专备件营销系统及供应链管理模式上必须创新,靠科学的供应链管理来降低产品总成本,整合、优化现有的器材、专备件营销体系,提升营销服务水平,帮助客户对现有纺机设备进行技术改造升级,帮助客户做好设备的日常使用、维护工作;满足客户对纺织器材、专件、备件的需求服务等,以高质量的营销服务水平来提升企业的品牌竞争力。
1 “各自为政”问题多
同时拥有几家分、子公司的大型企业,其器材、专备件产品的销售情况却并不能令人十分满意,对内来讲,分、子公司各自为政,管理体系、组织架构、重视程度参差不齐;对外来讲,对客户的销售政策也是各自为政,给整个企业集团造成不必要的边际损失。特别是器材、专备件的价格管理,对内各自为政,对外不能适应市场要求。营销服务项目(层次)单一,营销服务行为被动,营销服务政策针对性差,营销服务行为缺乏特色,不能满足不同客户群的需求,造成对有些客户服务过剩,却满足不了另一些客户的要求,营销服务政策未达到收益最大化。分析其原因如下。
1.1 分别面向客户,客户满意度低
客户需要全流程、集中的营销和物流服务,这样的采购方式成本低且工作简单、方便,而企业的营销服务体系停留在集团下属各分、子公司独立、半独立的状态,特别是器材、专备件的营销和服务为多头对外,分别对同一客户进行各种促销和服务,客户在购买器材、专备件时面对众多不同的营销渠道,从而使沟通成本高、物流成本高、购买周期长,导致采购的总成本较高。
1.2 资源利用率低
分、子公司独立管理器材、专备件的营销服务,导致需求和供给不匹配;制造、库存及营销信息管理分散,无法做到信息资源共享,造成公共资源的浪费,形不成纺织器材、机电配套件的集团采购和集约化经营,采购成本居高不下。一些集团企业,虽然拥有提供纺纱全流程纺机设备的优势,但其器材、专备件资源却未很好整合,各种器材、专备件由各分、子公司从不同的地区分别发给客户,导致客户接受的营销服务参差不齐,货物到达的运输方式、交货地点、时间各不一样,给客户造成人力、物力、财力的浪费;另一方面,各分、子公司不能集中利用物流资源,造成产品送达客户的物流成本高,直接影响其竞争力。
1.3 分散式的库存管理模式不能适应市场
传统的销售和供应模式主要集中于企业内部的库存控制,而库存管理缺少预测和科学性,实施的专备件管理策略都只是为了使自己的库存费用最小,导致影响客户生产急需的单件、小批量、加工周期长的器材、专备件的供应,由于信息滞后、没有科学预测和计划,往往客户急需时才安排制造计划,不能及时按需制造和配送,不能满足客户需求。另一方面,集团各分、子公司相互之间无信息沟通,未能考虑到整个企业的整体库存费用、采购、生产及物流总费用,导致整个企业供应链的整体费用高。这种单个企业的思维模式大大限制了库存及服务水平同步改善的空间,这就要求把库存管理的视角从企业内部转向企业外部,从传统的分散式库存管理模式向合作式库存管理模式转变,由企业的局部优化向跨企业边界的整体优化转变。
1.4 营销服务的边际小、份额低、盈利能力差
由于各分、子公司器材、专备件营销服务机构分别采购纺织器材、机电配套件、电器元件、传送带等等社会配套件,未能形成集团采购,和供应商没有形成良好的议价能力,造成单件采购成本和总体采购成本均较高,向客户提供的产品没有竞争优势,导致一些器材、专备件的营销服务不能扩展,造成销售额度小,利润低。
1.5 专备件的营销理念落后
各分、子公司专备件销售基本停留在“坐商”式,是“坐”在公司接受客户电话、传真提出的需求,没有跑市场的营销人员,收到的是滞后的信息,客户求购的专备件大部分是市场上难买的“鸡肋”产品。专备件销售谈不上真正意义的营销。由于与客户的决策相关者见面少、沟通少,因而对客户的需求信息知道少或根本不知,营销计划、科学库存、市场价格等信息距离遥远,易走进品种短缺、供货周期长、价格不科学、销售量小的恶性循环。
2 客户对器材、专备件供应的期望
2.1 品种要齐全
对于客户提出的购买清单,最佳状况是全部满足,但这只是一种理想状态。现实中,所有的器材、专备件供应商,只能是较好地满足客户的要求。企业利用产业集群配套优势、上下游供应链的联盟、信誉交易来提升其市场竞争力。产业集群配套以解决品种的生产保证;联盟、信誉交易优化上下游的供应链以解决效率和成本,在客户可宽容的时间内满足其需求。在这个供应链上,制造企业、销售公司、客户各得其所,和谐共赢,持续发展。
2.2 质量要可靠稳定
质量要可靠稳定是客户最基本的要求。目前纺机产品的专业化社会配套能力越来越强,器材、专备件产品的制造能力、制造水平不断进步,企业越来越能满足客户对质量的要求。
2.3 响应度要高
响应度,即在最短的时间内完成对客户报价、答复货源(品种、数量)满足情况、送达目的地时间等,只要客户有了采购意向,制造企业(供应商)便能迅速响应,及时反馈。
2.4 服务要正确
为客户提供正确的服务,是由从业人员的素质和责任心决定的。专备件、器材制造企业(供应商)大部分是民营企业,其从业人员的学历不一定很高,但实际服务结果客户较为认可,能正确识别专备件名称、代码等,销售、发货等环节差错率低,即便是出现差错,纠正的过程也能取得客户的谅解,并能得到客户进一步认可,不会影响到和客户业务往来的发展。
2.5 交货要准时快速
营销人员要熟悉客户的设备,对客户提出的产品需求清单,能够准确地进行沟通和确认,内部管理流程短而有效,省时、省事;和物流的对接没有时间的耽误,高效、快捷;供应商、物流、客户三者,配合默契,做到准时、快速、满意。
2.6 良好的企业间、个人间的关系
以营销服务为载体,在企业间、个人间建立起良好信任和信誉,为业务往来大大降低交易成本,为供应商带来销售量的扩大、利润的增加,为客户带来的是方便、省时、省事,精神愉快,以及快速解决问题给企业带来的经济效益。这一结果的产生,不仅仅是靠金钱关系,而是双方业务往来中,一件件看来都有理由说“不”的事,不仅没有说“不”,反而变成了一种增值服务,让客户感动,获得惊喜,这样就建立起一种相互信赖、相互合作、相互支持的关系,客户和供应商之间是一种真正意义上的战略合作伙伴关系,这也可以说是核心竞争力的关键所在。
2.7 低廉的采购总成本
一方面,客户希望制造企业(供应商)采购总成本较低,这样才能在品质保证的前提下其销售价格也会相应较低;另一方面客户也愿意找专业的制造企业,因为这样能得到更专业的营销服务。这便要求制造企业(供应商)管理流程科学、层级少、效率高,决策者对市场的敏感度高,和上游的关系是一种友好合作关系,之间的交易是信誉交易,获得较低的采购总成本,有较好的盈利能力和竞争力。供应商要坚持有所为有所不为,做自己有优势的、有利的业务,尊重企业分工,不求全贪大,影响营销服务质量。
3 改善营销服务水平以提高客户满意度
3.1 努力提高器材、专备件的营销水平
转变营销观念,变“坐商”为“行商”,加强营销队伍和团队建设,优化营销服务流程,建立科学的激励机制;细分市场,优化企业资源配置,搞好客户关系管理。根据纺织集群化分布等因素决定营销策略,不同地区区别对待,优化营销资源效率。
从集约化经营、统一市场形象、内外资源整合、上下游联盟或建立战略合作伙伴关系入手,整合集团旗下有关器材、专备件人、财、物、产、供、销的优势资源,借助互联网等先进高效的电子技术,提高管理水平和效率,组建集团总部直接管理的器材、专备件营销服务物流中心,直接面向全国的客户服务;要建立与之相适应的高效的组织机构,有一批专业队伍分别负责市场信息研究、销售业务、客户管理、销售计划、采购、生产组织、物流、财务等管理工作;更重要的是理清集团器材、专备件营销服务物流中心和旗下各分、子公司的责、权、利等关系,这是集团器材、专备件营销服务物流中心能否健康运行的关键。
3.2 整合供应链资源以提高专备件营销服务的综合竞争力
整合供应链要素,打造企业的盈利模式。充分利用企业资源计划管理系统(ERP),优化制造资源计划系统和物资资源配送计划系统,设立器材、专备件中心库,旗下各分、子公司在新的管理模式下运行。总部和各分、子公司间应协同工作,制定在供应链各级的最佳采购数量、服务水平、交货时间、生产数量以及技术支持,不能简单地只关心自己的局部利益,要实现企业集团供应链整体效益最大化;自制与外采相结合,集中采购与分散采购相结合,扩大器材、专备件的外延和边界,优化供应链管理,整合社会资源,做好集团采购、战略采购,降低器材、专备件成本。建立ABC库存控制系统,库存资金按器材、专备件对企业的贡献以A、B、C由大到小、优先分配和使用。科学预测器材、专备件生产、采购的品种、结构和数量。利用ERP系统做好物料计划、能力计划,确定经济批量,科学有效地管理库存,降低器材、专备件总成本。全面推行准时制和全面质量管理,让想法变成现实。
3.3 整合第三方物流资源以利产品及时送达
努力提高配送水平,实现企业的利润和竞争优势的最大化,用好、对接好第三方物流资源。短短10年来,国际原油的价格由每桶28美元涨到每桶75美元~80美元,能源的稀缺性决定了其价格的未来基本走势,最终导致物流成本的上升。考虑到物流成本对企业利润的影响,一些国际集团的外包业务,逐渐调整成靠近核心业务为中心的产业集群配套的模式。要认真研究集团旗下各分、子公司区域分布、客户的市场格局,以及第三方物流资源的布局和运行模式,做到物流配送高效、快捷。整合社会物流资源,研究货物送达客户的运输方式、路径,兼顾服务效率和利润,高效快捷服务客户,选对选好仓储基地,实现企业利益最大化。仓储基地可以靠近主要生产地为导向,可以靠近第三方物流枢纽城市为导向,也可以靠近纺织工业聚集地为导向,其基本原则是统筹兼顾速度和成本。
3.4 以全局的战略高度建立有效的绩效评估体系
绩效评估体系一定程度上决定了各模块系统的工作方向。若企业内部运用单一的指标来衡量各器材、专备件模块系统的工作业绩,缺乏以供应链为视角的过程控制的指标体系,这种机制会妨碍器材、专备件营销的发展。
要创新绩效评估体系。绩效评估体系坚持责、权、利对等原则,统筹兼顾各方利益,只有这样才能变消极为积极,变被动为主动,才能将内外相关资源整合起来,优化利用,专备件的整合营销才能获得推动力,真正发挥集团的优势,才能实现既定的目标。
4 改进供应链模式的设计方案及其对比
改进器材、专备件销售状况,一要抓市场以获得信息、订单,二要优化流程、供应链管理及库存管理,三要改变体制、机制。
建立以客户为中心的供应链管理模式,建立市场需求预测系统,应用科学的预测技术,如时间预测模型和客户历史的需求信息,对历史数据和未来市场研究,做好营销预测和营销计划,做到降低仓储水平、减少缺货、降低成本和改进客户服务。建立集团总部直接管理的器材、专备件营销服务物流中心。
预测提供了对未来需求的预期,是制定计划和决策的基础。谁能把“预测误差”减至最小,谁就能获得较强的市场竞争力,因此,买方和卖方事前的信息交流显得格外重要。
客户非常想掌握不同供应商的真实情况,但其采购系统的人力资源配置又不允许外出采购,随着客户精细化管理日臻完善,在器材、专备件的采购管理中,“两单审核批准制的数量管理、三个层面管理的价格管理、三部门共同把关的质量管理、留优汰劣供应商管理”等先进管理模式的实施,这就更需要供应商变“坐商”为“行商”,经常不断地和客户决策相关者见面、交流,从而尽早、尽可能准确地掌握市场(客户)信息。从客户(市场)中来,到客户(市场)中去,是减小“预测误差”的有效途径。
要改变目前专备件的营销局面,必须提升和优化专业的营销队伍和网络,要全面系统统筹兼顾地优化整合专备件的相关资源,才能实现既定目标。营销人员要实施区域负责制、大客户专管制、走访客户制;营销资源优先配置纺织工业发达地区、纺织企业集聚地、具有技术高地的纺织企业;成立各区域器材、专备件营销服务分公司,或成立模拟公司运作的各区域专备件营销服务网点。
4.1 建立总部中心备件库模式
改变传统库存各自为政的管理模式,建立一个大型器材、专备件中心仓库,利用ERP管理系统对整个营销,内、外部采购,专备件库存进行控制,实现为订单而采购,降低物流采购成本。
各区域专备件营销服务网点提出营销计划或客户提出采购计划,给集团总部专备件营销服务物流中心(下称“中心库”),中心库根据各区域专备件营销服务网点的营销计划或客户提出采购计划分析汇总,形成器材、专备件营销计划,分解形成采购计划和生产计划,分别下达给供应商和各制造分、子公司。各供应商和制造分、子公司按计划组织生产,将专备件送达中心库;中心库进行收货、分拣、检验、入库。在这个模式里,中心库根据营销订单进行一系列进、销、存信息流、资金流、物流的管理活动,借助第三方物流平台,将客户需要的器材、专备件送达目的地。
中心库模式,使集团总部的生产、采购资源得到了优化利用,实现了集约化经营,降低了器材、专备件的成本;强化了市场预测和信息沟通,专备件的品种和时间能够较好地满足客户需求;改善、统一了企业的市场形象;减少了各分、子公司多头对外的资源浪费,提高了企业集团的经济效益和市场竞争力。中心库地址的选择,根据企业实际和第三方物流的资源布局,可有3种方案:靠近主要产品生产地为导向;靠近第三方物流枢纽城市为导向,如北京、郑州、武汉等;靠近纺织工业聚集地为导向,如济南、无锡、郑州、武汉等。
中心库模式需要建立独立的仓储基地,要有大量的前期投资。货物要从生产基地、供应商通过第三方物流送达专备件中心库,要进行验货、分拣、入库;根据客户的需求再分拣、检验、装箱、出库、发运给客户。这种模式投入成本较高,流程不太经济。
4.2 建立总部虚拟中心库模式
集团总部建立虚拟中心库,由旗下各分、子公司管理库存,虚拟中心库利用IT系统对下游各分、子公司库存进行管理和控制,根据销售订单信息对各分、子公司仓库发出物流决策信息。
采用虚拟中心库模式,企业营销服务和物流过程如下:虚拟中心库采取无库存模式,中心库是面对客户的统一库存平台,旗下各分、子公司或供应商在虚拟中心库统一控制下进行各自的库存管理;虚拟中心库根据销售订单直接向旗下各分、子公司或供应商库存管理系统下达备货指令,第三方物流同时根据下达的物流指令向客户进行物流服务,旗下各分、子公司或供应商实行同步生产,同步补货,从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的物料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式,既不要建立中心仓库,同时协调了旗下各分、子公司的库存和生产,所以效率最高、成本最低。各区域专备件营销服务网点按季度、月和临时提出需求计划或客户需求订单,汇总到集团总部专备件营销服务物流中心(下称虚拟中心库)形成计划或指令,随后由虚拟中心库或向供应商集中采购或给各分、子公司下达生产计划,同时指示第三方物流配送客户,如此循环。
虚拟中心库与各分、子公司或供应商的专备件库存间的信息沟通渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链需求信息的一致性和准确性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应加大供应链各方获得需求信息的及时性、透明性和一致性,应将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来,充分利用因特网优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。此模式主要特征如下:①管理责任和决策主体转移,集团器材、专备件销售服务物流中心(简称“中心”)的库存管理、决策、费用由各专备件制造企业承担;②营销活动延迟,由于中心的库存由各专备件制造企业管理,其所有权仍属于该企业,只有当存货送达客户时专备件营销才真正实现;③信息共享,各专备件制造企业能够及时获取客户企业库存及需求信息,并负责对客户企业的产品需求进行预测分析。此模式要求分、子公司对集团的指令有好的执行力和管理水平。
4.3 建立总部联合库存模式
根据集团总部下属各分、子公司的实际和水平,可以优化总部中心库模式和虚拟中心库模式,将信息流全部采用虚拟中心库模式,物流采用总部中心库模式,有效控制各生产企业、各供应商的执行结果,区域营销服务网点要设分库。根据总部营销服务物流中心审定的信息流产生的物流,分别从不同的地区通过第三方物流,送达客户或区域专备件分库,见图1、图2。
图1 总部联合库存模式
图2 总部联合库存模式的组织形式
由于专备件库存是为了纺机设备营销、服务、维修而储备,因而除了纺机设备的销售规律外,设备的维修方式对备件的库存管理也有重要影响。纺机设备的维修方式一般可分为计划维修和非计划维修,对于计划维修,专备件的需求量是可预测的,可以提前预测销售量,制定库存计划,此类专件的库存管理可以采用虚拟中心库模式,无库存的管理模式,由专备件制造企业管理库存,根据销售计划管理库存并直接由各制造企业发送物流至客户。
在非计划维修方式下,按照缺货损失的大小可以将备件分为关键件和非关键件。关键件是指一旦设备出现故障,若不能立即供应将给客户造成巨大经济损失的备件,因此对关键件、生产周期长、单件小批的器材、专备件,中心在科学预测的基础上制定安全库存,存放在区域分库,区域分库靠近客户,具有快速响应的地理优势。根据客户需求由区域分库直接供货,做到快捷,有效。区域分库根据安全库存策略,通过中心库向各专备件制造企业下达补货指令;而对于非关键件的库存管理也可采用虚拟中心库模式,由各专件制造企业管理库存。
区域分库的选址应靠近纺织企业集群、集聚地,物流畅通的地区,如济南、郑州、武汉、西安、乌鲁木齐、无锡等地区。
联合库存模式实现了从客户、中心库到专备件制造企业之间库存管理一体化,可以让三方都能够实现准时采购(即在恰当的时间和地点以恰当的数量和质量采购恰当的物品)。不仅可以减少企业整体库存量,还可以加快库存周转,缩短定货和交货提前期,从而降低企业的采购成本,提升客户的资金利用率。
联合库存模式优越性主要体现在以下几方面:a)企业通过IT共享需求信息,削弱了供应链需求波动的“长鞭效应”,从而降低安全库存。b)能够提高资源的利用率,减少浪费及非增值活动,提高生产、运输的效率。由于各分、子公司拥有整个企业的库存信息与补货决策权,因而它能够预先对生产和运输能力进行计划安排,防止能力过剩与不足,同时可以采取灵活的补货策略使补货、生产、运输能力相协调。c)降低交易成本,在此模式下,上下游企业是基于互信的合作伙伴关系,总库将其库存的补货决策权完全交给了专备件制造企业,从而减少了传统补货模式下协商、谈判等事务性工作,大大节约了交易费用。d)提高服务水平,将供需双方的信息及职能活动集成,使得企业间的界面更加友好,业务活动同步运作,从而提高供需双方的柔性及顾客响应能力;当需求异常波动时,供应商能够及时获取需求信息,并快速调整补货策略;同时,生产、运输部门也同步做出快速反应,调整作业计划。
5 结束语
5.1 目前中国约拥有1.1亿枚~1.2亿枚纱锭,不仅给纺机制造企业提供了大量商机,也给纺织器材、专备件企业呈现出一个巨大的市场,随着经济的发展,集团总部加分、子公司的企业模式大量涌现。
5.2 集团总部加分、子公司的模式虽然规模优势明显,但难免“各自为政”,导致“鞭长效应”,资源利用率低,库存管理模式不能适应市场,营销边际小、份额低、盈利能力差,客户满意率低。
5.3 根据客户对器材、专备件供应的期望,建立总部联合库存模式,将信息流全部采用虚拟中心库模式,物流采用总部中心库模式,有效控制各生产企业、各供应商的执行结果,区域营销服务网点要设分库。根据总部营销服务物流中心审定的信息流产生的物流,分别从不同的地区通过第三方物流送达客户或区域专备件分库。此模式实现了从客户、中心库存到器材、专备件制造企业之间的库存管理一体化,能让三方都实现准时采购,不仅减少了企业整体库存量,还可以加快库存周转、缩短定货和交货提前期,降低采购成本,为企业创造价值、为客户创造增值服务。
5.4 建立总部联合库存模式,一靠队伍、二靠机制、三靠流程。在管理上、机制上要有突破和创新,解决好各分、子公司的利益及遗留问题,调动他们的积极性;建立责、权、利对等绩效评估体系,调动全体营销人员的积极性和创造性;建立和供应商、第三方物流的信誉合作机制,降低交易成本。总之,对内要有责、权、利对等,公正、公平的阳光考核体系;对外坚持合作、双赢,调动一切积极因素,实现器材、专备件优化整合,从而实现专备件营销做大做强,提升企业集团整体竞争力。
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