我不知道在座各位中间,属于企业负责人的大概有多少,属于企业信息化负责人有多少,属于业务部门负责人有多少?因为对于这三类人来说,他们在信息化建设过程中,所关注的问题重点是不一样的。企业负责人关注最核心的问题就是企业为什么搞信息化,怎么搞信息化,他是宏观控制的。对于信息化负责部门来说,任何工作都需要回答几个问题:第一,你搞信息化到底要花多少钱;第二,你做这个事情有没有风险;第三,要花多少时间把他做完,高层是不是能接受这个事情。各个部门和高层也有一些交待业务部门全力参与这个过程的时候,也在想业务花这么时间去做事情有没有见效。企业每年投到IT费用能不能取得见效收益,对管理起不起作用,这些是不同层面人所关注的内容。通过今天这样一个讲解,我希望大家基本上能够了解两个最核心的内容。第一个使企业界信息化是怎么搞得,第二个是企业界信息化每一次成功是怎么评估的。
在这两个问题开始之前,我首先把AMP花两分钟简要介绍一下,
在企业信息化过程中间,一般来说要经历这样一个过程,首先大家会去了解各家的软件产品,各家的功能、具体应用、前沿的热点等等。当你了解这些内容回去之后,做一个分析我们自己企业是什么这样的,我需要什么样的系统。这个时候一般来说要做一个规划,规划做完以后,你也知道你要建立什么应用系统,同时你也知道另外一个事情,这些系统大概要花多少钱?
那么这样你还要知道一件事情,是什么事情呢?就是你们做这个系统的时候,他的应用部门有什么要求。一般来说,你现在财务系统很少会考虑有大的风险,如果你要搞这个分销系统,你的经销商愿不愿意用你的系统,这是一个非常现实的问题,它不是轻易就能解决的。
所以当你对系统总体规划的时候,你需要考虑一下,这个管理的要求是什么。要在企业管理变革提升,那么剩下的选择软件的厂商,比如说,他在国内非常有实力的,向用友这样的公司,或者有专业做分销的公司。
那么你选择厂商之后,你就要做实施。花了几个月的时间,或者花一两年的时间,寻找一个长期的合作伙伴,建立一个这样的系统。但是大家特别关心的事情,你建立一个系统就相当于你买辆车子一样,你买车子的过程中,跟你用车的过程,是完全不同的两码事,也就是说一个人对车子的价值,是在用车过程中产生的,而不是在买车的过程中产生的。
系统的实施是一个花钱的过程,系统的价值是什么时候体现系统出来的,在你不断应用这个系统的时候,才能体现这个系统本身价值。因此在你实施完以后呢,基本上要对项目要做一个评估。这个评估包括,投资回报是不是合适,以后怎么应用这个系统,评估的结果可以作为再次改进的方案。
当你一个系统建完以后呢?比如说增加的系统、ERP内部核心系统、建设管理的系统,因此要再走一个循环。这就是一个企业信息化的全部过程,那么软件厂商,咨询公司各种各样合作伙伴,都是中间的一个环节。
我们搭建了一个整个防伪领域,最大的资源中心,这个网站大家可以看到,为了大家能够深入的对各种系统有所了解,我们做了些培训,我们主要做一件事情,就是中立权威第三方评估。
软件厂商企业评估这个系统是不是有价值的,当然这个评估分为三种,一种事前的评估,该不该投资;一种是事中的评估,有没有风险;一种是事后的评估,有没有见效。
下面再看一下我们今天的分销会场,讲了三个具体的事情,一个是增加管理应用,一个是具体系统的评估方法,最后是用友的案例。有关该案例的评估结果。可以和大家交流一下,那么我们看一下分销管理的问题,和I T应用,在分销管理里面,我们主要讨论四个内容。第一个分销管理本身存在的困境,第二个IT系统商业价值,第三个是建设分销管理系统本身的难度,第四个是评估是必然的选择。
首先我们来介绍第一个内容,分销管理过程困境。分销系统本身存在的问题,如果你是做分销的,那是有强烈感受的,如果你没有做过分销或者是站在IT部门角度上,你准备设计分销,最重要的一件事情,就是了解业务部门到底负责什么。如果你找到了这个点,并且理解这个点,那么你去找业务部门,去跟他的谈,借助计算机系统,的确能够解决。但你掌握这样一个内容,作为信息部门的信息负责人,你获得了第一个条件--业务支持和领导支持,你能拿到钱了,拿到钱你才可以做事情。作为信息部门负责人,你在做信息系统时候,你要做第一个事情,就是分析你的目的是什么。而目的是什么,最简单一件事情是分析你问题是什么,在分销里面,把握具体内涵是什么,这是我们要讲第一点。
你必须掌握增销突破是什么,然后来考虑建设系统的目标是什么.当你搞明白以后,你自己心里要清楚一件事情,就是信息技术是不是真的能够解决我的问题。不同软件的模块是什么,这个东西是怎么解决问题。所有的这些功能在管理上的点无外乎那么几种,一种对业务流程标准化的地方他能够集成管理和效率,一种可以给决策层提供可靠的信息来提高企业管理,还有一个就是把各个系统实现集成,也能够提升企业的管理。集成为什么能够提升企业的管理?一个非常简单的例子,当采购和销售员在一起的时候,仓库保管员只能到仓库点货,绩效的工作不用他做了,当推销员和财务员在一起的时候,财务大量工作减少了。当业务财务集成的时候,他的工作效率本身产生效益。还有一个IT系统本身给企业管理标准化,比如基础数据标准、业务流程标准等等。所有这些点和起来形成两个合并的问题,一个效率问题,一个效益问题。所谓效率的问题就是工作效率本身的形成,IT顶点数据站在数据的角度上来准确的做决策给企业带来的价值,最终如果你是集团公司,站在数据的基础上、站在明确的有责任的体系基础上才慢慢会改变一个企业运作本身的特性,包括其他管理软件的特点、业务整合的能力、企业文化的变革等等,也就是从最简单起作用去分析,去设想IT技术是否能够真正解决你企业的问题,这是作为信息部门的负责人和企业的高层在决策的时候需要解决的两个问题。
当你知道这两个东西之后呢,你静下心来看一下,在分销企业里面,大规模分销渠道里面,信息化建设会碰到许多难题。第一个管理的内容和管理的模式相当复杂的,我们越来越多的发现企业销售系统的复杂性是远远高于企业生产系统,也是销售管理的本身是相当复杂的,但是在销售领域和应用的软件上也是相当复杂的。而且有很多名词,比如像珠山海迪系统、分销系统、ERP、CPI,他们有一个信息的界定,因此在我们搞信息系统的时候,特别是在分销渠道建设信息系统的时候,你的信息管理渠道一定要特别关注这样的内容。一个是由于市场环境的变化导致我们分销渠道的变化;一个是由于分销渠道的变化导致我企业管理重心的变化,一个是由于管理信息的变化导致IT系统建设变化必然结果。因此我们在企业里面,如果你总的负责人或者你是业务部门、IT部门,在建设分销系统的时候一定要特别关注自己的企业在行业里面演变过程中,企业演变模式是什么。举个例子,一开始是很高端的产品,所有的代理商找到你这里要货,你要建信息系统找到财务软件就可以了,如果你要开分公司,要把你的建设往前延伸,在这个状态下管理每个分公司,因此进销存管理全国各地的库存就是你最主要的,如果你建了很多办事处,人数就远远超出了几十人到几百人,一般来说办事都是一千人到三千人的规模,如果你将来到每个连锁店去促销,像TCL做分销,像太极这样到中山去做促销活动,这个时候你范围一下就出来了好几千人,五千人到一万人左右,这是和你的管理重点完全发生偏移,这个偏移发生的时候你的IT系统的建设的重点也就发生的偏移。
在研究过程中,我们发现企业建设信息化的时候,信息系统本身是有生命周期的,比如在集团化运作的时候,你可能买一个财务软件就可以了,如果分公司成立,你要买一个进销存,财务软件可能就支持不了了,财务软件已经作了、进销存已经买了,但是在一个企业也有进销存和在全部范围内使用进销存,BS架构下的分销系统价钱费用难度阻碍就不同,也就是说你设想企业业务的发展过程,然后再决定你的信息系统建设的过程,这个就是我们讲在信息系统建设里面,特别是分销里面搞信息流建设大家特别关注的一个内容。因此我们说IT系统建设必须关注IT系统本身的商业价值,商业价值要掌握如何进行评估,特别要关注IT系统本身的商业价值,这个是作为信息化负责人特别关注,IT技术留给谁来关注呢?留给你下面做那些分发的人和具体实施人去关注,如果你也去关注技术,把所有的精力都投入在这里,IT的建设很难有一个管理外部环境。
为了搞明白IT的商业价值,IT的评估就是必然的选择,包括事前的评估、事中的评估和事后的评估,一个是实在的投资,一个是过程的风险,一个是事后效益的评估,这个就是在分销里面建设信息系统特别要关注的,生产、财务方面比较稳定。
下面我们来介绍一下具体的评估方法,这是AMT通用的评估方法。一般来说我们把评估变成几步,第一部是做现状的评估;第二步流程的梳理;第三步做方案改变;第四步做应用提升;第五步作技术的考评。也就是从企业信息系统的本身开始,到发现信息系统与业务之间的关联关系,也可能是系统流程关系要改,有可能业务系统流程要改。当你把这个做好的之后再作具体的改进方案,企业里面各个方面怎么配套,然后在把他铺下去,铺下去的时候要建立良好的体系,控制改进过程。
今天我们重点来说第一个环节,就是现状的评估。怎么样评估信息系统商业的价值,在这个里面我们给大家提供一个标准的方法,第一首先要确定你评估目的是什么?如果你的评估是想解决一个问题这个软件厂商是不是完成了他的跟你签订的合同内容,那是帐务本身的评估,如果你想评估这个系统对你的企业有没有转变价值,这是完全不同的两种评估。也就说当你确定了你的评估目的的时候,你就确定了你的评估指标,就像评价一个人一样,评价他的体型和评价他的性格,两个目的不同的评价,指标是完全不同的,因此当你确定目的的时候你要确定指标;第二个就是寻找客观可侧量评估指标;第三个间接评估;第四个对评估上来的数据进行分析;第五个再制定解决方案。这是我们特别强调的,如果你开始进行评估首先确定我们评估的目的,你评估一个项目做的是否成功和你评估项目有没有对企业产生商业价值这是不同的两种评估方式,具体评估内容到底是什么呢?你要根据不同的客户要求自己来考虑,这是我们的总的评估方法。
在重点介绍基本过程、确定目标、确定指标、实施评估,然后是分析数据,然后制定数据的改进方案,这个是基本的评估过程。在评估过程中的基本原则我跟大家一起交流一下,在IT系统的商业价值评估里面有这么几种原则,第一叫保守性原则,所谓保守性原则要解决一个核心问题,就是说你的评估有没有过于乐观,能不能经得住时间考验,这个也是我们在鲁花评估的过程中使用的一个指标,我们对鲁花的评估结果后面会讲的,但是这是相当保守结果。一般来说保守评估包括两个内容,一个生意期间的确认,如果这个系统提高财务人员记账的时间,这个时间我不能算十年,一般来说在IT系统一年半就可以了,所以他是比较保守的,他的效益是连年提高的,但是一般的收益期间是按一年半来算的,这是第一。第二个没有明确的相关性就不要进行收益计算了,什么意思呢?你的企业销售收入上升了,如果不能证明这个软件与销售收入有直接关系,就不能证明消费者的提升是由于使用这个软件所引起的,因此在评估的时候一定要准确的去判断两者之间依赖性。事实上这个依赖性是整个企业从IT系统之间取得商业价值核心。为什么?如果你知道这个依赖性,你就可以知道你哪一个业务的提升可以借助信息化怎么解决问题。如果你不知道依赖性这是两张皮,所以你从IT系统要取得现实的收益就变成潜在控制的事情,这是第一个保守性原则。
第二个定量、定性结合原则。这两个原则为什么结合呢?如果说我们要考虑投资回报的严肃性,没定定量数据就是没有办法解释的事情,这就要求定量。另外IT系统本身相当复杂的,为什么他复杂呢?我用了一个ERP的系统提高了财务人员的效率,提高了销售人员效率,提高了环境的效率,这些东西是可计算的,但是由于责任是可以追溯的,导致我整个企业的人在日常工作中间推诿责任的事情减少了,这种事情是无法评估的。但是他有时候也反应商业价值是远远大于我在工作效益中间提高的价值,我有一个及时的报表上来,由于这个报表数据的准确性,导致我做了很正确的决策,这个正确决策是靠人做的,也不是软件单独可以去做,但是他是IT系统带来的价值,没有这个系统无法取得收益,这是一个串联的电路,因此我们讲在这里我们要考虑到定性的指标也是非常重要的,也就是判断这个事情的时候既要有定量的考虑,也要有定性的思考。
第三个现实要与应用结合。我们发现搞信息系统的时候可以取得两种价值,一种是建设过程中直接可以取得的价值,一种是只有在应用过程中才可以取得的价值。比如说我们今天上午都听了那么型钢的老总讲他的库存降低了一半,这个就是由于系统的使用在一个相当短的时间内,他库存降了一半,但是如果你去问他你明天还能降一半吗?这个中间是有空间的,常年由于手工化之间巨大的差异在系统实施时可以降一半,但是已经是制造系统的人你要再让他的库存降一半,那是相当难的事情。因此讲我们在评估I t系统受益的时候首先要考虑他一次性的受益,也要考虑他给企业带来的长期收益。
我们把一次性受益确定为建设集团的受益,我们把应用集团取得的受益称之为永久性的受益,一般来说建设阶段取得的受益是一种通用的受益你可以评估的,但是永久取得的受益一定要管理配合才能取得,要管理大量的企业实施ERP后期有很多项目的发生,在AMT的分析结构里面,我们现在发现由于建设过程我导致项目的失败,占了40%但是由于后期没有实际的提升本身的价值,导致了这种使用效益使用的结果,大家在系统的感觉导致了失败占60%,也就是说刚开始冲上去的后来没有提升。什么样决策是直接提升,所以销售数据上来了、业绩考核指标上来了这些指标到底说明什么这些对管理意味什么,我们本来做假设,业务部门拿到数据他自己会去分析的,实际上不是这样的,业务部门不知道计算机里完全可以提供这些数据,这就是IT部门非常非常重要的使命,信息主管是管信息,不是管信息技术的,信息技术是他的实现手段,借助于信息系统提升企业管理是他的目的,因此我们讲在信息系统评估过程中,我们所能评估到有两样东西一个建设阶段的现实效果,一个是应用阶段建设效果,在应用效果我们讲严重依赖于什么,管理层和IT部门之间配合,在这部分作为保守性的原则我们一般不把他计算在其中,在这部门也大大的激活了I T系统本身给企业带来的价值。
最后一定要考虑到软件价格本身要与企业相结合。为什么要与企业相结合呢?有一个企业里面有80亿,但是他卖什么的呢?他是卖电器的,另外有个企业他销售10亿,是卖拉链的,你说这个信息技术对哪个企业的价值大呢?这个投资规模怎么大呢?通过这个地方我们来看信息技术在不同的企业产生不同价值的时候一定关系到什么?一定要关系到企业本身的结合,这个结合包括几个内容?第一个有多少部门使用这个系统。第二个多少分销信息使用这个系统,如果后期今天他的这个系统,我感觉和他这么多分支机构里面使得概念是完全不同,信息系统商业价值的评估一定要考虑信息技术的重量,还有一个要考虑到管理的成分。
如果说每天做凭证的人会使用这个系统,每天做订单的人会使用这个系统,如果中层管理没有使用这个系统,我们不能够确定这个信息系统取得效率上的提升,我觉得是有效率的提升,这个管理经验深度不同,他的效益明显不同。下面一个一定要考虑的客户规模、产品的特性,还有订单数量,这些东西综合性考虑,我们在鲁花评估过程中大概做了他的订单数量,要是一下子算起来可能基本上企业的系统,过去我们在比较,这个就是信息化评估基本原则,又介绍了基本的方法,在原则与方法综合作用下我们可以去客观的评价一个具体的案例。
我们简单介绍一下鲁花评估结果,第一个首先我们看一下这个环境,随着国民经济总体的发展,我们发现中国食品行业持续了增长,这是我们一直没有注意到的一点,我们本以为传统的行业是增加比较缓慢的,高科技行业增长比较快,实际上在中国是全面开发的,每个行业都在快速增长,食品行业也在均速增加,而且他的产值非常大,在中国整体这种食品行业快速发展这里面出现了一批批优秀企业,像统一、康师傅、鲁花品牌等等,鲁花集团就是其中一家优秀企业,他始终做的是中国食用油以花生油为主,在中国食用油这个小包装食用油领域基本能够排到第二、第三这个位置。我们评估的时候重点关注这个内容中,也就是IT系统对他这个行业成功的关键要素所起的作用,一个是企业规模与品牌,一个是市场,一个是分销渠道的产品,IT系统在产品、品牌、市场这个领域中间份额相对少,最少的是应该是品牌和产品。评估的时候我们做了一项评估计划,收集了三类的资料,总共分析了四项受益,具体我们来看一下,受用友公司的委托专业评估了鲁花分销系统的应用效果,总结了食品行业管理IT的成功点,为进一步提供符合中国行情行业取得解决方案贡献一些我们的力量,这些是技术上的评估,在8月份的时候我们的报告就基本出来了,这种是具体评估的内容,评估的这个计划。
这个计划里主要出具了三类资料,一类资料企业的基本情况,就是我们讲得一样的I T系统在不同企业产生效果是不这样的,一个企业一月出一万张订单,另一个企业18个订单,每张订单IT都能够决定一个小时,但是这一万张订单和十张订单企业它产生的效果是不一样的,我们对企业的报酬做了访谈,对专业的部门也做了访谈,对他具体业务发展的变化一些定量的数据作了一些分析。最后我们还是特别强调这个框架,基本上作了一些他的评估结果的分析,主要内容包括两个部分,第一部分从定量角度上分销业务有哪些改进,一个从定性角度特别管理决策做了哪些改进,具体来说包括这样一些内容,这是当时评估的一些基本情况。
这是我们基本原则一些总结,这是当时评估的时间,就是在鲁花项目这一年半的时间里,我们通过2003年6月到2004年6月这段时间里,作为基本的评估时间,软件应用的范围是在鲁花集团分销领域,包括集团总部大概共有50多家分支机构,其中分支机构有最短的,加在总公司大概就这样的一个规模。在规模里面我们基本在日常一些数据提高他那个分公司订单数量基本上每天都20到30个,最多可以达到100张到200张低线,月底最大时候以往是2000到3000,现在整个上午,保管员要向总部扩招采购订单,我们没有分析更多的数据,仅这一项数据我们大概计算出来他每年的收入在40万左右,而鲁花这个项目整体在投资的时候软件加硬件总费用也是上百万,大概是200万一个项目,再加上其他的收益我们初步估计了一下鲁花这个定量数据中间,按照最保守的评估效果,IT投资应该有至少是六倍回报率,当时就是六倍回报率本身我们做了些分析,然后我有一个问题可以供大家回去思考。
如果你买一个分销系统他们能够解决你的全国各地库存,给你六倍的回报率,如果在加上一个模块就能解决你的市场管理问题,有四倍回报率,然后再买一个财务系统给你两倍回报率,还有一个系统给有0.5倍的回报率。从一个企业角度上体现几个点子,第一个系统花你100万,第二个花你100,第三个也花你100万,第四个也花你100万,你是投资回报率的系统,还是花600万去把所有的回报率都拿回来,这是大家可以思考的,所以我觉得鲁花的项目评估完以后我们有一个非常大的启示,第一个启示是什么呢?客户取得了巨大的收益。第二个启示是什么?其实客户还可以取得的更多。但是再往后运用系统的问题,这个就是总体规划分布实施,有没有一个总的规划,有没有分布的实施过程,每一部这种收益是如何产生的,这个是非常非常重要的事情。
从定量角度来讲,鲁花实施过程中间,经历这么个阶段,对企业视觉、通过试点运行、系统测试范围、控制效果等等一系列的过程应该来讲鲁花的人我觉得他们现在对信息系统本身这种理解,特别是鲁花中层管理者对分销系统本身能够解决企业管理问题的掌控能力,我觉得这个跟没有实施企业是有很大区别的,而这种感觉就是以促使一个企业以更快速度对付IT系统取得它应有的收益,如果说是我们讲你的系统实施过程中到底获得什么东西?应该来讲是两类东西,一个是可以运行的系统,一个是掌握这个系统,包括整个管理层、操作层,这是我们对鲁花评估的时候强调的两点感受。具体来说鲁花一开始有这样一个结论,鲁花集团分销及系列应用结合了行业的背景和企业的实际,在七个领域表现出来对企业管理和业务支持的作用,企业各级人员积累了IT应用的经验,以及与软件合作伙伴长期合作的经验,数据显示能够支持企业整体的经营状况、良好的发展和增长,为鲁花集团近期、中期、远期进一步的拓展,在管理IT的程度上面打下了良好的基础,这个是两个项目经过多年的努力得出的结果。如果再说一下这个会场告诉大家事情,我想应该有三件事,那我说两件,第一个是一个企业信息化集团的路是什么走的,当你了解未来的信息,帮你做好自己的规划,当你做好自己的规划,当你选择具体的系统,帮你评估改进能够逐渐看到效益,不断地重复整个过程,获得完整的收益,这是企业信息化的基本框架,这是我们能够解释的第一个问题。
上面我向大家介绍了一下评估基本方法,评估目的不是为了揭开历史,虽然这很重要,更多的是为了获得评估与改进的方法。在评估的方法里面,我们前面简单介绍了关于评估的方法,最后我们给大家介绍一个鲁花评估的案例,我想今天介绍就到这,谢谢大家。
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