主题大会圆桌讨论嘉宾
1 制造企业产品创新体系包含哪些关键要素,企业如何构建用信息技术支撑的产品创新体系?
文永生:我想从另外一个角度来谈这个问题,信息技术的支撑是一个方面,但是其实研发信息化跟整个信息化(比如企业的ERP)有很大不同。研发组织有特质,需要设计出来的整个运营的框架、流程真正能够在组织里面运转起来。从我们对主流厂商的产品分析来看,最终研发的体系能够在PLM中落地的程度跟ERP有很大不同,我想信息化要成功更多的是要关注产品变更本身。在这里要特别提醒一下企业,不要一味地模仿,其实对于不同的行业甚至是在一个企业不同的研发业务部门,对IPD的借鉴程度都是不一样的,这个要特别注意。
贾华文:产品创新体系的建立是个系统工程,除了数字化技术和信息技术的支撑之外,创新体系环境的建设也非常重要,包括企业的指导思想、政策、人才队伍建设,等等。
朱学奎:我想产品创新体系中最关键的要素是人,我非常认同IBM的说法。研究IPD的人都知道,研发人员是很有其特点的,研发人员普遍是学历高、素质高,执行力差。所以最后很多开发的流程用不下去,研发项目管理软件落地率也很低,这其中很重要的一个问题就是研发人员的管理。
许滨:创新体系是一个完整性的东西,在公司的战略层上要提倡创新,建立什么样的组织、制造什么样的流程、使用什么样的工具、基于什么的方法最终通过什么样的绩效和考核去保障,这是一个完整的可以去支撑的产品创新体系。
陈立:我觉得创新事实上首先需要给团队一个良好的创新环境。第二,从惠普的体制来讲,创新一方面需要有长期技术上的积累,也需要一些新鲜的血液,通过跨届合作可以带来新的灵感。比如说在产品设计上,惠普计算机的外形千篇一律,可能我们以前积累太多,难免有些固步自封。通过与美国的宝马的设计师合作有了一些新的想法,而且HPZ800在德国的大赛上获得了大奖,三大设计大赛的大奖HPZ800获得了其中的两项。
纪丰伟:如以上专家所说,创新体系一般强调工具、系统、流程和人。我只补充一点,很多企业建设研发平台、体系时往往忽略了评价体系,没有一套度量的机制。现在很多企业讲创新、创新体系,但创新的效果如何,经验做到什么程度,哪些地方是还要改进的?我觉得这是国内与西方国家的差距所在,企业需要对自身的创新体系有一个量化的度量和KPI的评价。
吴澄:我觉得创新的源头是在实践,在于需求。创新要素有环境等各种各样的条件,但是源头在实践,在需求。不管这个需求学术水平的高低,只要有需求就能创新,公司就能发展。差别是什么呢?对待需求的眼光。如果站得更高看得更远一点,需求就可持续,就可能做得很大,所以最难选择的就是眼光,这不是简单的学几个软件和产品就能达到这个目的和要求的。我想差别就在眼光,我们可以强调资金、管理、政策、人才,但是最终,人才就在于他对待实践、对待需求的态度。
黄培:吴老师的话让我想起来一个案例,我曾经参加过PTC举办的一个会议,当时邀请了麻省理工学院和密歇根大学的两位教授演讲介绍精益研发的实践,其中讲到近年来在汽车行业发展得比较好的日产尼桑的案例。日产的体系是对产品整体负责制,不同于中国的总工程师的概念,这个制度要求不仅对产品的研发过程负责还要对产品的市场分析,包括整个市场推广、定位等等一系列负全责。我认为在产品创新体系里面需要有复合型的高层次的专家,不仅有对技术的洞察力还具备对市场的洞察力。
2 制造企业目前在产品创新过程中应用信息技术主要的难点是什么?如何解决这些难点问题?
吴澄:我认为难点需要视情况而定,不能一概而论。有些企业的难点是在技术上要有突破,但更多的,比如企业信息化,它不是技术,是观念,是理念,是管理。
文永生:难点我认为是在应用信息技术之前弄明白这些技术能够解决企业面临的什么问题。
黄培:如果一个集团企业,他的零部件厂商用了太多不同的软件,一转化就出问题,这种情况有哪些地方可以突破?
陈立:我觉得中国相对于西方来讲现在还是比较落后,对我们来讲,最大的问题就是选择太多。到底什么样的选择好,同样的方案,不同的人会持不同的意见。对于企业来说,最重要的是如何选择、怎么样判断软件的问题,以及在若干年后如何把企业的发展和以前选择的结合在一起。
黄培:当然包括工作站的应用,企很多业虽然用了工作站的模式,但是在研发方面有待进一步提升。纪丰伟你觉得PLM应用过程中有什么难点?
纪丰伟:2013年刚好是PTC进入中国20周年的里程碑,这20年中与很多用户有很好的合作。我发现,很多企业在选择信息化软件时,只关注技术本身而往往忽略了企业自身,对自己的基础、自己的问题认识不够,这样盲目选择信息技术并不一定适合。所以,信息化厂商在帮助企业实施过程中,最重要的是要了解客户的情况。
许滨:其实,中国有很多企业基础化应用打得不太好,很少去积累。比如,经常想一套方法一个流程或者有什么工具能够彻底的改变研发状况,是新的产品上市后能够被吸引,而原有的知识经验不自己总结积累。在信息化技术层面不断地积累经验知识以重用、复用,按照方法的可计划性去实施我觉得还是比较有意义的。
朱学奎:研发信息系统如何落地,怎么实行,我认为是很重要的。管理系统,尤其是开发新的管理系统,要强化后期研发人员的培训,对于技术人员而言,不仅要告诉他如何使用,还必须说明这样操作的缘由,这是我的经验。
贾华文:谈到产品信息技术的难点,我非常赞同不要过多地关注技术本身这个观点。企业应该客观地看待技术,关注技术应该解决什么问题。一味地追求别的企业达到的效果而忽视了自己企业的真正需求,结果可能会适得其反。
黄培:我们帮助企业做规划,首先是企业现状的诊断,第二对企业进行全面的需求分析。很多企业(小集团)自己做的规划,都是简单的推理没有针对业务。只有基于需求出发,从业务到信息化,这才是真正有价值的IT化。
3 今天我们讲信息化驱动产品创新,企业如何在PLM相关的应用当中创新产品的研发流程,提升研发绩效?
纪丰伟:我们往往把PLM实施分成三个层面的要素考虑。第一,要有好车,好车就是研发工具、系统;第二,要有好的路,即一套比较先进、比较科学的流程;最后,要有一个好的驾驶员。在这个过程中要处理好三个冲突,第一,一定要处理好这种先进的理念和传统模式的冲突。像汽车行业的召回事件,很多企业都做了流程创新,引入了很多先进的流程进行研究、采纳吸收,最后为什么会出问题?就是在吸收先进的研发流程过程当中,很多企业为了一味的追求指标快,将先进的经验根据自己的经验进行裁减,一不小心舍弃了可能会带来隐患的步骤;但是从另外一个角度来讲,一味地借鉴也是有问题的,这就要求我们做研发应用的时候要结合企业的实际情况和管理的先进经验去打造一个比较合理的科学的流程。第二,要处理将来和现在的冲突。很多企业上了流程,结果效果和现在差不多,大家知道PLM里面会有一个微调曲线,很多企业不希望有这样一个过程,而忽视掉很多内容,所以很多国内企业在实施流程的时候,尤其是创新最后做得不伦不类,我觉得是在舍弃过程中发生了很多的问题。第三,企业自身的投入。有的企业把流程全部交给咨询公司,自己投入太少。
文永生:其实有很多,我讲两点,第一,要找准问题,很多企业说,我们产品的PDM有问题,会推测可能研发项目管理有问题。其实问题到底在哪里,需要找一些专业的人士去分析判断。比如,我们最近参与的一个项目,研发人员以为是研发的流程问题,而我们通过分析最终判断是研发模式本身的问题。第二,我想再强调一下,其实研发队伍管理非常难。所以,制定了一套比较可行的方案之后,就要下决心去实行,我觉得这是非常重要的。
吴澄:我觉得还要强调团队精神,因为信息化是为流程服务的,所以一定要把流程的合理性、优化放在首位,要有不同的人为这个做贡献。比如,领导从发展战略的角度对流程是有看法的,他觉得哪些需要改进,哪些需要用信息化手段简化。第二,各种各样使用信息化的人,设计部门、信息部门也会有一些看法,只有满足了他的看法信息化才有好处。第三,信息化的开放。把不同部门的人围绕流程简化、合理化、优化带到一块儿出力,这样最后才可能在企业真正发挥效益。
黄培:我做一个简单的小结。我们刚刚探讨了产品创新体系的建设,包括在产品创新过程中运用信息化有哪些难点,如何解决,以及如何通过PLM的应用创新研发流程,提升研发绩效的问题,我认为这些讨论也是非常重要的。企业要具有前瞻性愿景的研发带头人,同时也需要深入挖掘客户的需求;在信息化建设过程中需要充分了解自己的现状(像江淮汽车这样自主品牌的汽车正在建立自己的正向研发体系,以往我们的研发更多是逆向的)。我们要把自主创新,自主研发,包括仿真技术的应用,在复杂机、电、软产品的研发等真正运用起来,这需要软件厂商、制造企业、咨询公司、第三方服务机构的共同努力,更需要学世界、工业界、IT界共同携手合作。
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