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1.项目背景
海马汽车研发机构的主要业务范围包括:车型产品的前期预研、造型、研发设计、试制试验等。主要产品有:展车、轿车、商务车、微面等。
1.1.海马汽车研发机构信息化现状及问题
海马汽车研发机构的信息化建设从05年开始,现已经建成计算机系统、弱电系统、信息安全系统、办公管理系统以及CAE计算系统。随着海马汽车的发展变化,IT基础架构日益复杂,用户群体不断扩大,信息化管理系统也在逐步完善,如PDM、OA、网络盘等等,但仍然不能完全满足公司对信息化的需求。缺乏数据管理平台,无法保证数据的准确性、唯一性和实时性。
1.2.产品数据管理存在的问题
产品研发的协同环境尚未搭建,跨地域、跨部门数据共享、数据传输存在问题,产品设计变更流程管理与版本控制能力差,图文档归档不及时、数据安全和权限控制存在隐患,特别是在知识经验方面得不到积累。
1.3.项目的确定
目前,自主品牌企业主要布局于二三级市场,并占有一定的份额,但随着国外其他品牌对二三线市场的扩张,产品开发无疑是自主品牌的汽车企业所要面临的关键问题。那么,如何提高产品的设计效率、增强公司的研发能力?
1.3.1.企业背景
随着公司项目的增多,自主研发能力的建设,海马汽车涉及到的业务流程和规范日益增多,在技术管理方面的体系亟待优化和完善。近年来新车型平台的快速增长使企业内部的车型数据管理数量和复杂度出现急剧的膨胀,为尽快促使具备竞争力的新车型上市,与郑州基地及海口技术中心的协同业务需求愈发明显。
1.3.2.系统建设驱动力
在研发机构内部流程、标准以及规范没有体系保障,数据管理混乱、车型在不同生命周期时的BOM不一致现象突出。而作为系列化车型数据源头无法完全保证数据的准确、及时,难以满足企业数据交换和异地协同管理的要求。同时由于人员的流动,难以将知识、经验积累沉淀。
1.3.3.可行性分析
目前,汽车行业的领先企业都实施了PDM系统,并取得了良好的经济效益、质量效益,经过了多年的发展,PDM系统已经比较成熟和完善,相对风险较低。而海马汽车研发机构自正试运营已有五六年之久,从项目管理、流程管理、数据管理等等都具备了一定的管理经验。
作为研发机构,新产品开发是重中之重,而产品开发过程中的项目管理、产品数据管理、产品开发流程管理和知识库的管理将是未来公司核心竞争力中的重要依托,PDM能够有效解决企业信息集成、过程优化等“瓶颈”问题,有效管理企业数据资源,解决“信息孤岛问题”,并已经成为企业提升研发能力的重要手段。因此,在公司信息化规划制定的基础上,确定了“建立适合海马汽车研发机构特征的一体化数据和知识管理平台”。
2.项目规划
为保证项目实施质量,使系统建设进度能够和海马汽车研发机构的管理体系同步发展,PDM项目将采用总体规划,分期实施的策略。同时,遵循由上及下、由简入繁的总体原则。
2.1.在项目规划的指导思想上,总体遵循以下两个方面:
2.1.1.由上及下
系统的整体建设从提高和完善上游的设计研发业务入手,保证产品数据源头的质量,即先实现海马汽车研发机构内部的整车研发流程规范、电子数据的内容和版本准确控制,再推广到下游的郑州基地的深入应用。
2.1.2.由简入繁
先从能解决海马汽车研发机构目前显著的业务瓶颈,而又符合企业目前的管理水平和设计能力要求的部分入手,实现一定的系统数据和应用经验积累,然后再进行系统较复杂和高级部分的实施。
2.2.从项目内容上来看, 海马汽车研发机构将分为三期完成PDM系统的实施和推广应用工作。
2.2.1.第一期:
构建海马汽车研发机构内部数字化研发平台管理环境,完善与优化整车研发技术管理体系建设,研发流程执行规范化,实现研发数据集中、准确和结构化管理。
2.2.2.第二期:
深化与拓展PDM系统应用功能与范围,改善车型项目协同研发管理水平,建立基于车型平台的选装配置管理环境,简化因变型车型增长造成的内部数据管理复杂度,同时实现海马汽车研发机构与生产基地基于单一管理平台的数据发放、接收和协同工作。
2.2.3.第三期:
依据海马汽车研发机构的体系,建立精细化的产品设计导航系统,消除产品开发过程中工程师经验和知识差异,使车型开发达到稳定一致的设计质量,实现产品设计工作标准化、流程标准化,建立网络架构上的以流程驱动的知识管理平台。
3.项目实现的功能(第一期)
PDM系统作为一个系统工程来实施,必须保质保量,不能急于心切,否则只会事倍功半,因此,通过对项目的规划和对海马汽车研发机构内部业务需求的调研确定了项目第一期要实施的主要功能:
3.1.整车数据管理平台:
通过建立覆盖所有历史及在研车型平台的产品资料库,确保企业知识资产的管理,降低人员流动和岗位变化对企业的影响。并通过良好的数据检索和共享,提高企业自主开发能力。实现车型研制过程中形成的各种文件、资料和档案数据的集中管理和安全共享。建立基于网络的协同开发环境。确保信息的快速沟通和交流;
3.2.实现单车设计BOM的结构化管理
借助PDM系统提供的BOM管理功能优化目前单纯基于文件形式管理产品结构的方法,实现对车型BOM的结构化和视图化管理,提升BOM管理的效率和准确性,实现零部件的系统审批;
3.3.电子化签审和并行开发平台
优化产品开发流程,建立电子化的产品数据流转、共享和发放平台,使产品2D/ 3D数据统一在PDM系统通过“零部件签审发布流程”归档并发布,保证整车电子数据得到有效控制;
3.4.实现产品数据的技术状态定义和有效性控制,保证数据和数据更改的准确性、完整性和一致性,同时建立良好的设计变更通知机制,减少设计返工和降低废品成本;
3.5.建立海马汽车研发机构的标准件库和材料库
从管理方面对零部件和非金属材料信息进行标准化和规范化工作,包括零部件分类管理、最大化提高标准零件和非金属材料的重用率,降低产品成本;实现基于零件或材料的分类结构查询、参数化查询及模糊智能查,并有图形化的分类索引。同时将零件及材料所对应的各种相关技术文档进行管理。
3.6.基于网络的远程数据访问:支持海马汽车生产基地通过企业专线网络接入,查询和浏览海马汽车研发机构的整车研发数据。
4.本期项目目标
根据本期项目实现的功能,特制定本期项目目标,以此来确保项目的实现情况:
a)各部门历史产品数据的整理完整率100%,并全部上载到PDM系统中;
b)各部门单车型产品结构整理完整率100%,并全部在PDM系统形成单车产品结构;
c)标准件和原材料数据整理100%,并全部上载到PDM系统中;
d)各部门电子化签审和变更流程签审系统执行率100%;
e)各部门在研产品上线率100%;
f)各部门最终用户PDM系统培训合格率100%。
5.项目实施过程
实施PDM系统并非像单纯的采购一套CAD软件,安装、调试即可使用操作,PDM系统是一个系统工程,必须站在企业技术管理的高度,制定具体的方法和策略,并作为一个信息化项目来实施,同时要有详细、缜密的实施计划来保障,PDM项目的实施主要从以下几个方面展开的:
5.1.成立PDM项目组
PDM管理模式的建立过程,实质即是管理制度科学化的过程。在项目实施过程中,组建专门的项目实施组进行统一规划和指挥。并由项目经理协助顾问方项目经理共同讨论项目计划、管理项目风险和项目控制,对海马汽车研发机构项目组分配任务,安排资源,并协调项目组的日常工作等。同时项目组成员应涵盖IT、标准化等业务人员,成立项目领导小组、项目实施推进组、业务流程专家组、实施应用组、系统维护组、应用推广组。
5.2.需求分析与方案设计
对于PDM系统实施来说,业务调研分析尤为重要,业务调研的好与坏,将直接影响到系统详细开发设计质量的好与坏,最终将影响系统的应用推广,以及后续的用户使用。所谓“磨刀不误砍柴工”,只有前期业务调研清楚了,后续的系统开发设计才能更好地符合用户需求。经过多次召集技术管理骨干、标准化人员、设计以及工艺人员开会研究讨论,对技术部门的人员组成、产品结构、业务流程、管理模式作了详细地了解、分析、梳理,最终形成PDM项目业务方案书。这为系统设计提供了准确、详细、可靠的依据,包括用户化定制和二次开发等。
5.3.系统集成测试、UAT测试(用户接受性测试)
组织IT人员对系统进行了具体的集成测试。目的在于通过对PDM系统的详细设计、配置、代码开发,测试和验证系统本身的标准功能和定制开发功能,以确保系统功能的完整性,以及系统的稳定性。同时,组织项目专业家组进行了PDM系统UAT测试工作,以确保系统与业务方案的稳合,最高程度的符合业务需求。包括造型、整车、车身、底盘、动力、电气、试制、试验、材料、项目管理、技术管理、工程开发等专业科室室主任及公司骨干人员。通过UAT测试培训和引导,加深各业务部门核心代表对PDM系统的熟悉和充分理解,为后续的系统推行和上线奠定基础。最后对集成测试和UAT测试中发现的问题进行集中讨论和确认,从最终用户使用角度,对系统提出一些改进的建议,保证系统和实际业务更好地结合。
流程图
5.4.历史数据准备和迁移
在业务方案基本定型的同时,与已经量产的项目组联系,派驻至海马汽车研发机构进行专职的历史数据理工作,以保质保量,同时根据项目实施总体计划,制定一套完整的数据整理、验证计划。根据系统要求,对历史数据进行整理,包括3D、2D、技术文件、项目管理文件,特别对于3D数据,需要整理其零部件名称、3D属性、检查数据完整性、拆分标准件、零部件等。对产品基础数据(历史车型数据整理、历史BOM信息录入等)的及时有效的整理不仅确保项目的整体进度,同时也保证项目的正常上线应用。
5.5.标准件库、材料库的建立
科室、项目组协助,借调专人按照公司企业标准创建标准件库、材料库,实现零件及材料的分类结构管理,对标准件建模,实现系列化、参数化,同时满足数据检入系统的要求。这无疑也是在确保项目的整体进度,同时保证项目的正常上线应用。
5.6.业务规范化
根据系统要求,以及业务方案,包括在历史数据整理过程中所发现的问题,制定与PDM配套运行的规范,包括:成品的命名及编号规范、各类对象创建时的属性填写规范(各类文档/零部件(三维模型)/变更等),以及产品结构签审及变更、3D/2D数据发放等业务规范,并同步修订公司内部相关技术文件、程序文件等。
5.7.推广应用
为将PDM系统有效、有序地推广应用,确保PDM用户熟练操作PDM系统,公司内部举办PDM系统全面推广培训。以项目为单位,先项目组,后职能科室。建立其自上而下的培训体系,培养核心PDM应用骨干,同时形成自下而上的推广应用技术支持体系。
a)培训体系的建立、编制培训教材、部室推广专员的推荐等;
b)培训制度的建立,通过培训纪律、考试(笔试、上机)对学员进行相应的考核、激励,同时在KOA上进行成绩公布;
c)滚动培训。
5.8.系统试运行
选取在研项目作为试运行对象,系统上线试运行期间,项目组必须严格按照PDM系统要求进行系统试用,充分通过项目组实际业务流程验证PDM系统功能。同时,其他在研产品同样按照《产品数据要求》进行产品开发设计,包括整理前期已产生的数据,为PDM系统全面上线做好充分准备。
a)试运行计划的发布、产品数据要求的发布。以某个项目作为试点,PDM项目组深入项目当中进行技术支持,包括对3D、2D、技术文件、项目管理文件的整理及检入,以及对数据的签审、变更流程的执行等;
b)每天对试运行情况进行通报;
c)收集试运行过程中遇到的问题,并反馈。其中业务相关反馈标准化、系统问题反馈至PTC。
6.项目实施总结
PDM系统是以软件技术为基础,以产品为核心,实现对产品相关的数据、过程、资源一体化集成管理的一门技术。PDM管理模式的建立过程,实质即是管理制度科学化的过程,它只能起到“锦上添花”的作用,却不能“雪中送碳”。
PDM背后是研发的基础能力建设,重要的不是系统本身,而是对研发业务的深刻理解,只有对业务层面理解透彻,才会将PDM系统运用的游刃有余。因此,PDM项目并不是单纯的IT项目,更需要业务人员对项目的尽早介入和支持。同时,PDM项目的成功实施需要有体系保障,特别是对于体系内组织的岗位、职能、流程的定义,以及基于项目管理考核制度的团队管理、计划管理、交付管理、质量管理等等。除此以外,还要有对标准及规范的制定,其次是基于标准、规范对数据的整理,更重要的是PDM属于“一把手工程”,需要公司各级领导的大力支持配合,PDM系统才能真正落地。
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本文标题:PDM系统在海马汽车的实施