一、企业简介
重庆长安工业(集团)有限责任公司隶属于中国兵器装备集团公司,公司前身可追溯于1862年清朝洋务大臣李鸿章创办的上海洋炮局,距今已有150年的历史,是中国历史最悠久的工业企业之一。2009年底,由重庆市江北区搬迁至渝北区空港工业园,形成占地2400亩的现代化工业园。目前,长安工业公司已经发展成为一家以特种产品研制、物流运输、地产开发、汽车零部件制造等为经营范围的企业集团,现在册员工5348人。公司下属控股企业——长安民生物流是中外合资物流企业、香港创业板上市公司。公司下属的全资子公司长安房地产开发公司是集房地产开发、建筑施工、物业管理、酒店经营和商业运营为一体的综合性房地产开发企业。公司还拥有重庆李尔长安、长安伟世通、安博汽车销售等一批参股合资企业。长安工业(集团)有限责任公司作为军民结合型企业典范,民用汽车是责股分开以前最大的产业模块,是国内第三大汽车制造企业,积累了丰富的汽车研发、制造、配套、服务、人力及管理等方面的资源,在有效利用和整合行业资源,快速培养和形成特种产品上具备优势。
多年来,长安工业(集团)有限责任公司本着造福社会、造福人类的奉献精神,铸剑为犁,用高精尖的设备、严密的检测手段和精密可靠的技术研制和生产了各类人工降雨弹、灭火弹、警用弹以及各类防暴反恐装备,产品享誉全国,广泛应用于农业、林业、防暴反恐等领域,为支援国家的工农业建设、救灾减灾、维护社会稳定等做出了巨大贡献。
图1 重庆长安工业(集团)有限责任公司
二、信息化应用总体现状与发展规划
信息化应用现状
长安工业信息化建设以“152”信息化规划为指南,按照“总体规划,分步实施”的信息化建设原则,建立了以数据中心和电信运营商千兆裸光纤为核心的城域涉密网络基础平台,以BI和企业门户为核心的系统集成管控平台,以ERP、HR和协同办公为核心的企业资源管理平台,以PDM为核心的产品研发支撑平台,以DNC、CAM、CAPP为核心的工艺制造平台,以IBM、SUN、H3C等设备为基础的硬件支撑平台,以视频监控和生产监控为核心的保密技防体系,以完善的信息安全保密措施为前提的信息安全保密管理体系,有效提升了公司信息化基础能力和信息化集成应用水平,为企业的快速发展和管理水平提升提供了强有力的支撑和保障。信息化应用居中国兵器装备集团公司成员单位领先水平,连续三年荣获兵装集团”信息化建设先进单位称号”,“重庆市2011年度计算机信息系统安全等级保护工作先进单位”,PDM系统列为集团公司信息化示范单位。
图2 重庆长安信息化应用状况
三、参评信息化项目详细情况介绍
1.项目背景介绍
长安工业公司是中国兵器装备集团公司所属国家一类大型重点骨干企业。由于公司的产品种类繁多,产品复杂程度高,存在I类产品的大批量生产和II类产品的多品种、小批量混线生产两种模式并存的特点,在特种产品研制和生产逐渐从单一的机械化向集成化、信息化方向发展的今天,原有的生产管理模式与现代信息技术的快速发展、国防工业建设需要不相适应的矛盾日益突出。具体表现在以下几个方面:
(1)在制造车间管理方面
设计、工艺、生产管理部门和制造车间的管理相互脱节,从生产计划到作业计划之间的分解和车间的管理主要靠手工来进行。生产车间的作业管理和物料管理比较混乱,生产现场数据收集困难,各部门之间的数据缺乏统一的管理机制,信息的传递渠道不畅,造成各种信息不能共享。
(2)在生产管理方面
生产管理系统非常复杂,且生产计划多变,生产管理流程比较混乱,生产过程中数据的收集和统计分析全靠手工完成,由于信息量太大和计划多变而使得计划管理人员不能全面快速地掌握物料的投入和产出情况,往往会发生“为确保产量而随便领取物料”的现象,造成生产车间存储大量的物料,车间管理人员甚至员工为留有余地都会或多或少的谎报产出情况,废品率难于准确统计和控制,造成信息的不准确。
(3)在制造过程质量控制方面
采用较落后的人工管理和监控的模式,缺乏对过程质量的有效监控和信息的及时反馈。由于质量信息的收集多、使用少和信息的不完整、不准确及滞后现象,一方面导致了质量问题的频繁发生,质量损失严重;另一方面信息浪费现象严重,也难于对领导的质量预测和决策提供高水平的信息支持。
(4)在信息整体集成方面
各种层次的应用系统,例如财务管理系统、物资供应管理系统和制造系统等,但这些系统都处于分散运行状态,形成所谓 “信息孤岛”。信息无法共享带来信息的重复录入、信息的利用率底、无法充分发挥信息整体优势等问题。
2.项目目标与实施原则
(1)项目研究目标
以提高某特种产品企业生产管理能力、水平和敏捷性为出发点,以信息集成为手段,以全面提升某特种产品企业生产管理素质为目的,将敏捷制造理念与现代信息技术相结合,通过对生产管理流程的整合和优化,初步建成一个以ERP理念为基础、以数字化网络系统为运作平台、以四大应用系统为工具的某特种产品敏捷生产管理信息系统,从根本上提高企业生产管理水平、生产制造柔性和质量控制水平,实现某特种产品的敏捷化制造,全面提升企业的核心竞争力和可持续发展能力,具体有以下几方面:
1)基于ERP系统的先进平台和管理手段,对全公司的业务和经营,进行统一规划、全面管理,为各个管理层面提供完善的信息支持,支持整个公司的长期发展和管理的持续改进。
2)规范和优化公司业务流程,平稳过渡到新型管理平台,提高组织和流程的效率,实现物流、信息流、资金流的三流合一。
3)强化计划控制,提高各业务环节的计划保障能力,加强生产过程质量控制,提高质量问题的解决速度和产品的交付质量。
4)强化制造执行过程,提高各业务环节的执行效率,均衡特种产品生产能力,保障产品的交货期。
5)建立以财务为中心的企业管控模式,实现财务和业务的一体化管理,建立敏捷制造运营机制,逐步实现低成本运作,提升企业竞争力。
(2)项目实施原则
为了顺利完成本项目的实施,我们所遵循以下几个原则:
1)总体规划、分步实施
在确定项目的总体思路、确定实施内容和制定技术方案时,坚决贯彻国防科技工业建设和武器装备信息化发展的精神,我们将遵循“总体规划、分步实施”的原则。在总体规划大框架下,按照轻重缓急的顺序分步实施各部分的内容,本次实施的《某特种产品敏捷生产管理信息系统》是“数字化长安”的骨干系统,在此项目顺利实施的基础上逐步扩展建成完整的“数字化长安”系统”。
2)坚持体制与机制创新,密切结合实际,体现实用性
项目的建设要坚持进行体制和机制创新,密切结合特种装备制造企业的实际,以实用性为主要目的,实现特种产品生产的资源整合和优化,并根据特种产品生产的特点,简化管理流程、精干主体,改革生产模式,进行流程优化,通过该项目的建设为企业打好信息化应用基础,搭好“数字化长安”骨干平台,从本质上提高工厂的特种产品研发、生产、制造和售后服务能力,形成特种产品制造企业的核心竞争力。
3)以提高经济效益为主要目的
本项目的实施要以提高经济效益为主要目的,要以尽可能少的投入实现尽可能高的产出,所实施的项目都要尽快见效,通过整个项目为企业产生巨大的经济效益和社会效益。
3.项目实施与应用情况详细介绍
(1)系统总体结构
《某特种产品敏捷生产管理信息系统》的总体结构如图3所示。
图3 《某特种产品敏捷生产管理信息系统》总体结构
(2)ERP项目实施方案
采用在制造行业的敏捷制造解决方案来满足公司企业资源计划(ERP)系统的需求,通过这些方案的实施,满足公司管理需求。公司企业资源计划(ERP)系统解决方案,基于Oracle电子商务套件的功能和流程完成。本项目实施的Oracle电子商务套件功能模块的总体结构如下:
图4 Oracle电子商务套件功能模块
(3)软件模块配置与实施的关键业务流程
实现公司ERP管理需求所启用的Oracle 应用产品功能模块包括:
表1 Oracle 应用产品功能模块
(4)项目实施方法与步骤
此项目严格按照项目管理方法进行实施,分别开展了项目定义、方案设计、系统构建、系统切换、系统上线共5个阶段的工作,保证项目按照既定节点完成上线工作,并在后续的试运行过程中,结合实际情况不断优化,达到制造与财务一体化管理,并高效运行,最终提升企业管理水平的目的。
图5 项目实施步骤
4.项目实施中的主要关键技术成果
1)从快速动员能力的角度对流程进行整合和优化。在对流程进行重新定义、梳理、整合的过程中,把快速动员能力的理念融入到其中,以精确、快速为原则,对企业的生产管理业务流程进行了优化,以确保其能支撑特种产品的快速发展,满足提高快速动员反应力的需要。
2)以企业标准化体系对业务流程进行总体塑模。企业标准化战略是企业总体战略的重要组成部分,它是围绕标准而制定使企业在竞争中处于有利地位的总体谋划,是企业从自身的发展出发,利用标准这一武器,在技术与市场竞争中谋求利益最大化的方略。
3)用价值链与价值流分析法对业务流程各环节进行价值分析。采用价值流分析法对业务流程进行优化分析和整合。通过用价值流分析法对业务流程进行价值流分析,对业务流程进行了重新定义,形成了100多个规范的业务流程,涉及到特种产品生产管理等各个环节,可以支撑长安工业特种产品的快速发展,具有较高的推广价值。
4)用IRP方法对数据进行有效的规划。用IRP方法对数据进行规划,理顺了数据间的数据关系,规范了企业数据,形成了企业一系列数字化方面的标准,建立了自有的标准化管理信息系统,该系列标准可以供其他特种产品企业借鉴使用。
5)采用集成化与模块化的系统架构。通过分析各分系统之间的数据关系和系统特点,采用集成化模块化的系统架构,实现了各系统的有机集成,同时保证了各业务的相对独立,这种集成模式实现了信息的高度共享,确保企业的整体高效运作和各业务板块的快速响应。
6)采用AIM、PJM、CDM的实施方法论。在系统业务流程设置时采取了AIM实施方法,将优化的业务流程与系统典范的业务流程进行匹配;在项目管理方面采取PJM方法论对整个项目进行管理;在进行客户化定制时采取CDM方法论进行客户化定制的规范管理和控制,这些方法论通过本项目的研究应用,形成公司独具特色的实施方法论。
7)对集中计划控制模式和计划准确性的控制方式的研究。对现有的三表计划模式进行了诊断和研究,找出计划不协同和不及时的真正原因,通过对其模式的优化分析,配合组织机构的调整,制定特种产品生产集中计划控制模式,实现主生产计划、物料需求计划、采购计划、车间执行计划等的集中控制和高度协同,提高了特种产品生产计划的执行力度和计划变更的响应速度,实现生产计划的准确控制,达到特种产品生产敏捷管理的目的,这种计划控制模式可以向其他特种产品企业推广使用。
8)对提高投入产出比的控制方式的研究。为了改善特种产品投入产出比不合理的现状,对产品投入产出比的控制方式进行研究。利用BOM表和标准成本,引入供应商寄销库存结算的管理理念,提高特种产品生产过程中产品投入产出的比例,确保产品成本得到了有效的控制,增强企业的盈利能力,供应商寄销库存结算方式的投入产出控制模式可以向其他特种产品企业推广使用。
9)采用BOM断层法进行成本结转。在传统手工管理模式下,一个零部件代码贯穿了生产全过程,同时各生产加工车间同一零部件代码进行流转,并用于成本结转,这些在信息系统中无法实现,因此采用BOM断层法分段管理,不仅解决了流转问题,还解决了成本结转问题。
10)ERP与浪潮系统数据无缝集成技术研究。为了保障兵装集团公司财务数据及时完整,必须将ERP财务数据无缝集成到浪潮系统中,通过对ERP财务架构与浪潮架构的接口表分析,提出了集成方案,完成了ERP与浪潮集成技术研究,使财务数据在浪潮与ERP中数据共享,实现时时数据交换。
5.效益分析
本项目已成功在公司范围内全面运行,涉及的业务覆盖了生产经营全过程。从运行的情况来看,从销售订单、计划、采购、物资收发存、生产过程、质量信息以及财务结算等业务在系统中已全面正常运行;从运行的效果来看,ERP系统整个业务流程通畅,能满足公司整体业务上线运行的要求。因此,通过本项目的实施,带来了以下经济和社会效益:
1)建立统一标准,规范基础数据。
通过ERP系统项目的实施,建立起了企业内部统一标准化体系,从设计开发、采购、销售到财务等各方面的数据进行统一编码进行规范和科学管理,并形成体系,为公司物资管理提供了强有力的支撑,通过严格控制材料的使用对产品质量提供了有效保障。通过ERP项目的实施,为企业内部建立了统一的数据来源,为今后规范化管理打下坚实的基础。
2)规范业务流程,提升管理水平。
ERP项目的实施,通过大小会议百余次,对四大流程主线及相关100多个分子业务流程进行了梳理、明确或变更。通过ERP系统使各部门业务集成起来,以系统形式把业务流程固化,从而达到技术、计划、采购、库房、车间、销售、财务等各部门业务有机结合,规范了部门与部门之间的衔接。
3)通过财务会计前移实现前端管量后端管账,职责更清晰,管理更透明。
从手工报表、人工管理方式跨越到系统集成管理,前端业务操作直接生成后端财务数据,这样就保证了前端业务数据与后端财务数据的一致性,使财务部门可以以最直接的方式监控公司的成本与财务状况,可以更有效的进行财务分析和管理,减轻了各级财务人员的工作量。实施ERP后前端业务的每个业务操作都会直接产生相应的会计信息,实现了财务前移,在减轻了财务人员工作量的同时,更重要的是财务可以实时监控前端业务操作,为财务分析和追查问题原因提供了有力的支撑,也为管理的持续改进打下良好的基础。
4)规范业务数据,提升管理效率。
通过规范化管理,驱使采购、生产、销售能做到日清月结,使采购接收能实时进入系统、物品转移的同时做到成本的实时转移、生产经营状况能在系统中实时反映出来,给生产经营决策最大的支撑。
5)整合库存与财务管理,实现三流合一。
通过实施ERP项目,公司所有物资数量、状态进行统一集中管理,出入库全部经过ERP系统进行处理,实现了物流、信息流与资金流的三流合一。通过ERP系统实物出入库发运处理,自动产生销售标准成本与销售收入,使成本与销售收入运算变得更及时,更准确。
6)加强成本管理,严控费用支出。
通过实施ERP项目,加强了对成本的管理,严格地控制了企业各项费用。ERP系统搭建了构成所有上线产品结构的物料的标准成本,可以实时查阅和分析存货资金、在制资金等数据,对实际成本和标准成本的差异分析来监控成本变动,从而控制有关部门的生产活动,及时发现和解决问题,减少无附加值的生产环节。
7)为降低库存提供可靠的依据和手段。
上线前库存量多、资金积压大,这一直是困扰公司经营管理的难题。但从整个供应链角度来看,计划变动频繁是为了满足销售订单变化的需要,只有靠加大库存物资的范围和数量来实现。现在通过系统的生产净计划以及控制领发料的方法,提供了一套逐渐降低库存量而又不影响销售的解决办法。系统通过库存管理和车间管理功能对所有物料进行了多层次的精确的物料动态管理,这样可以使各级管理人员精确及时地掌握库存和在制品数据,也为今后企业进一步推进均衡生产创造了条件。
8)全面覆盖各级库房,提高库房管理水平。
以前工厂内部物资管理比较混乱,有些单位甚至没有物资使用台账,每月盘点也多数属于账过账的形式,存在账物不符的现象,现在通过规范化的表格和严格的系统操作要求来控制物资出入库记录,可以在系统中追踪每一笔业务的处理情况,从而达到规范物资流转的目的。
9)培养锻炼了一支优秀的ERP运维队伍。
公司是两种生产模式的大型企业,业务流程复杂,实施点多、实施范围广,必须结合自身企业的实际情况,勇于探索和创新,才能将ERP之路走得更长远。从项目启动到上线运行的四年多时间里,实施人员充分发挥团队合作精神,攻坚克难、坚持不懈,最终使项目得以成功实施。通过项目的实施,为公司培养出一批吃苦耐劳能打硬仗的业务骨干。
通过ERP项目的实施,理顺了公司特种产品生产流程、有效降低库存量,提高物流周转速度,缩短生产准备时间,提高生产效率,缩短交货周期,降低废品损失,通过对投入和产出的严格控制,每年可大幅减少因物料丢失、积压以及库存品返修等造成的损失,并为企业创造很多无形价值。
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