在我国中小企业中很少企业有自己的文化,即使有那也是在做体系等时候做出来的样子,没有真正的落实到实处。长期以来,很多企业都是以职能部门为核心的,等级制度是管理的游戏规则。可以想象,每个员工最关心的是:在工作汇报时,如何让自已上司的脸色更好看。而上司们都有自已一套风格各异的评价方式,真正理解上司评价标准的人在组织中就更容易生存,于是许多企业就形成以上司为中心而不是以客户为中心的组织文化。在这样的组织里,更侧重于上下级之间的纵向管理力度,既然衡量自已干的好坏的权力都掌握在上级手上,故而企业员工平时就忽视了职能部门之间的横向配合管理,员工更缺少极积主动学习和使用企业管理知识的动力,多一事不如少一事轻松,踢皮球、推卸责任的情况经常发生。
每个行业,每个企业在数据管理上都有自已的管理节奏。如果等老板决策,各部门人员仅仅是老板决策忠实的执实者。那就响当于老板在独唱,优点是管理高度统一,缺点是通过层层管理,传达失真,由于等待上级决策时间过长,应对市场变化反应就慢。各部门尤如紧随老板管理的伴唱,时常慢了半拍。员工是不发声的舞伴,舞蹈动作与老板独唱节奏明显不协调。
一个人无论多伟大也不可能不犯错误,故而企业管理需要一套纠错机制,靠制度来纠正个人的错误,减少成本浪费,使企业依靠制度而长久。ERP上成功之后,在日常数据管理运作中本身就具备一整套纠错机制。
应当看到ERP是在市场经济比较成熟、法制比较健全环境下的西方产物。中国中小企业受到一些封建意识、官本位文化和小农经济思维影响,家族共同管理企业,管理关键岗位(最普遍地现象是同时管银行现金采购但帐目管理不规范)常由家族成员或是老板的亲戚朋友管控,外来的职业经理人也很难按普通员工加以要求,即使能力不符职位要求。也无从考评。员工认为自已份内的事作好上级认可就好。企业管理不足之处那是老板的事,若企业要求员工进一步分担ERP数据管理工作,就会感到自已被额外增加了工作会排斥,这也与企业之前在工作中已养成的观念有关。
了解、认知和决解ERP项目中这类问题的关键在于老板或企业高层对企业数据管理认识,企业管理层通过ERP项目的学习,也是了解一套数据管理纠错机制运作的好方法。上ERP项目的过程也是专业数据管理知识由ERP项目实施带动运作起来后,通过ERP软件这个载体转移,企业管理层接收的一个过程。
如果企业在这之前工作中没有形成一个学习的氛围,接受新的管理知识能力较差,这会使企业上ERP项目时,数据管理解决问题过程当中形成双方无效沟通,阻碍实际问题的解决。
双方就数据管理企业的实际问题通沟时,双方的知识层面发生的断层,其中一人由于知识量不足,听不懂另一人表达的事项,就会造成双方无效的沟通。知识量不足必须通过学习弥补双方知识层面的断层,从而达到双方在认知水平在大体相同的水平阶段才好交流,才是有效的沟通。古人云:富不学富不长,穷不学穷不尽。
上ERP前,现有生产基础资料基础支持着现有生产数据管理流程。企业如果上ERP时没有先学习生产数据管理知识,形成一个整体概念。对搭建新的数据管理机制就会不理解,上ERP经历阵痛期才能完成管理观念的转变,接受数据管理知识转移。
通过学习,管理层应站在数据管理模型运作的高度形成整体概念,才能对已上ERP的数据管理工作形成正确指导意见。通过企业没上ERP前原有模型与ERP目标模型的对比区别,我们会发现ERP目标模式要成功很重要的一条是基础资料重新整理一遍的质量。会计行业有句行话,输入的是垃圾,输出的也是垃圾。只有在基础资料整理质量满足上ERP的要求时,ERP才能在企业使用过程中充分发挥功效。如果老板和高层不懂参与ERP的管理数据模式,简单地将ERP理解为与日常生产管理体制不搭边的ERP技术问题,上了ERP还是停留在旧的管理方法指挥公司,ERP运作效率就会低下,就如陈启申老师所说,屁股指挥大脑。
为避免上述错误,老板或高层要通过学习站在数据模型的高度制作ERP目标计划,对投入多少人力和资金,希望得到什么样的管理结果,要贴合企业的实际需求,较易实施成功的目标。在计划阶段如图所示,下面的观点是正确地。
上ERP就是增加企业规范性管理的一个过程。上ERP项目阶段,既要增加平时的时间投入,而且规范性操作要求自然是比企业惯有的灵活解决问题的方式会让员工感到要麻烦的多,故而会有所排斥。作为老板要有一个清楚的认识,要么就不要上ERP项目,要上就要对ERP项目组指导企业新旧操作数据习惯的引导, 加强横向管理力度,予以理解和支持。老板应处于后勤保障位置上,时常关注ERP项目当前困难,为解决企业上项目过程中的实际问题而尽可能的提供资源,为项目组负责人优化选取实施方案提供必要的内部信息支持。
老板认为只要简单地减少对ERP预期目标值,就能快速的绕过困难,实现ERP项目其他预期值。对本阶段ERP培训内容会根据员工接受的程度区别对待。员工接受部份重点完成,抵触部份允许跳过,结果是没有起到整体规范管理的目标。而本期ERP培训计划是一个完整的数据管理架构,不是能随便或缺地,如果在科学的数据管理机制的专业知识面前,老板或高层缺少一个完整的数据模型概念就很容易犯上述错误。
中小企业旧的管理习惯较难直接撼动,故而需要充分了解现场员工旧的操作习惯与新的规范操作要求之间的对应关系,对员工讲清楚新的规范操作要求对应旧的操作习惯的对应关系。使员工在你提出管理要求之初,感到依照旧的操作习惯的章法能很快找到对应新的规范操作,使他们能较快速接受你的管理要求。
有的企业高层在ERP项目启动时向全体员工宣传,上ERP是大家很好地一次学习机会,用ERP管理企业是大势所趋,以后不会ERP操作的员工会被企业所淘汰,不用ERP的企业会被市场所淘汰。并且宣布如果ERP上线成功了,会对有功人员作出适当的奖励,企业高层和老板对项目组成员都十分尊重,有虚心好问的姿势,以实际行动带动全体员工转变企业的学习风气,为上好ERP项目开好了一个好局面。总之高层或老板在上ERP项目之前一定要为上ERP造势,能使员工感到上ERP是他自已应该学,认真作的事,有这种氛围。同时对项目负责人要根据其能力充分受权,使其充分发挥上数据管理专业主导作用。
新产品开发、采购、生产、质检、销售、财务那个环节薄弱,就会成为数据管理的“瓶颈”。企业家依靠一套强有力的纠错机制放权同时要求属下提升责任感的过程,如同“合唱团”的各部门。尽管工作千头万绪,乐器各异,声部不同,“大弦嘈嘈如急雨,小弦切切如私语”但都要遵循纠错机制运作的规律节拍。
光有纠错机制不行,各部门不讲同心协力不行,搞内耗和摩擦更不行。ERP实施过程中,企业通过ERP理顺业务流程,也必然是一个权力再分配的过程,在规范化的操作章程里,每个参与者都可能有更大的自主权,组织架构扁平化和企业数据信息电脑化都可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率。需要调动各个部门、各个方面的积极性。各个部门就要自觉配合数据管理工作的大合唱,主动协调部门之间协同处理问题的能力,只要数据管控关键点的节拍节奏部门间协同跟进,管理效果就会好。通过弱化企业家对企业纵向管控能力,同时强化部门间横向协同办公能力,尽量使企业的管理结构扁平化,提高员工在企业中的主人翁地位,使其有更宽广的发挥舞台,实现其自我价值的过程,是以人为本的具体体现。
当企业想从不规范的管理逐步向规范化的管理过渡时,需要投入的人力会更多,但ERP项目成果却是明显滞后。作为老板如果不想误判ERP项目的真实状态,就应多学习了解一下ERP项目的一般规律,拓展自已管理视野,树立起正确管理理念。总之,员工的眼睛是雪亮的,领导对ERP的支持是不是那种口头支持,还是体现在领导在ERP项目过程中对项目进展程度的关注程度,直接影响到一线项目组成员的配合程度。老板(或领导)随时为ERP项目组提供必要的资源支持,要钱给钱要人给人。
中国中小企业普遍纵向管理力度大而横向管理薄弱,受人为数据错误困扰。企业高层到普通员工缺少数据管理知识学习的风气,对ERP运行过程中所建立的一整套数据模型替代之前旧的数据管理模型机制缺少观念上转变的准备,运用效率低下。企业只有通过学习才能树立起正确科学的数据管理模型的观念,改掉旧的操作习惯。通过形成部门间规范的章程操作,完成部门之间数据管理的大合唱。同时ERP在理顺企业业务流程的过程中,部门间协同跟进,使数据管控关键点能跟上管理的节拍。老板应处于后勤保障位置上,时常聆听ERP项目当前的困难,尽可能提供企业资源解决ERP实际问题。老板要以身作则,甘愿接受数据管理制度的制约。从某种意义上讲,企业家的修养有多高,企业就能做多大。企业就能适时、适地、适宜地制定切实可行的制度,统一他人意愿为集体目标而共同努力,方可称之为成功的企业。
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本文标题:中小企业文化与企业数据模型的关系