1 采购及采购成本管理概述
采购(purchase)是指以购买(buying)的方式,由买方支付对等的代价,向卖方换取物品的行为过程,在买卖的双方的交易过程中一定会发生所有权的转移及占有。现如今,采购活动不仅在区域内进行,而且扩展到全球。所谓全球采购是指利用全球的资源,在全世界范围内去寻找供应商,寻找质量最好,价格合理的产品。
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用,包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。采购成本管理是对采购行为中所发生的各种费用(包括人力、物力和财力的支出等)进行计划、控制、协调等活动总称。采购一直以来是影响公司成功和盈利能力的关键因素。
对于任何一个企业而言,采购工作无疑都是生产的第一步。同时,“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门,其他任何部门发生的都是管理费用。诚然,采购管理作为企业管理中的重要环节,在企业运营中,成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低1%。企业利润将增加5—10%。激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平,必须在加强和规范采购管理上下足功夫。
2 采购管理中存在的问题
尽管工商企业认识到物流在企业发展中重要地位,纷纷加强对物流运作各环节的管理,取得了明显的效果,但在采购物流环节方面仍有不足。体现在以下几个方面:
2.1 缺乏现代物流采购的理念
虽然现代物流私底下被认可,但“关系物流”的情况还有相当市场。据有关方面统计,70%的企业还拥有自己的车队,并承担了53%的物流任务,80%的企业有自己的仓库并存放了40%的产品。也有些企业被关系网套牢,成了“关系物流”、“人情物流”,这些成为企业推行现代物流的障碍,也增加了企业的成本。“物流外包”要成为现实还得经过超越自我的痛苦过程。为数不少的企业和企业采购人员热衷于感情投资,暗箱操作,对招标投标作为竞价采购的交易形式、网上电子采购、准时采购制、供应链管理环境下采购等现代物流采购理念充耳不闻,抛之脑后,传统物流采购运作模式加重企业的负担,束缚企业的发展。
2.2 物流采购总成本意识淡薄,成本核算标准不统一
相当企业把降低采购物流成本的努力只是停留某一项活动上,而忽视了对采购物流活动流程把握;有的仅从本部门的利益出发,不是为订单采购而是为库存而采购;成本核算上,正如日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性等。其结果,一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系,虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了,但总体物流成本并没有因此下降,甚至反而出现增加;二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系,向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话,降低物流成本的努力便无功而返;三是物流成本考核的课目与指标模糊,标准不统一,无法有效进行采购成本核算,大大增加企业运作的成本。
2.3 采购人员的综合素质低,采购组织不强大
在动态的市场经济环境下,物资的采购价格与供应数量经常调整变动。现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作,不能努力提高自己的预测能力,这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位,转眼之间就忘记了采购的基本准则,违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德,这使现实中采购所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。采购不是赌博和猜测,正式的订货肯定要冒某种风险,但它必须有慎重科学的事先调查、大量的实验、分析和测算,并对其有效性和真实性进行确认。因此,作为企业采购工作执行主体的采购人员,其采购人员的素质高低,会直接影响企业采购的效率、质量和效益。
2.4 采购绩效评估制度不健全
当完成一项工作后,如果不对之进行有效的相应的评估,就不会找到现在工作的不足,也不会为将来的工作提供借鉴,当然采购工作也是一样。然而,在现实中,采购绩效评价指标体系不健全,采购流程绩效评价指标模糊,缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性,这不利于建立企业的激励机制,也不便采购质量的管理,极易导致采购成本的失控。
2.5 供应商很不稳定
当物资短缺时,很难找到令人满意的供应商,过高的采购供应价格,影响企业正常生产;当物资供过于求时,许多供应商蜂拥而至,争相推销自己的产品。造成这种局面关键在于企业在物流采购上失策,没有加强采购供应商管理,没有建立“采购认证”制度,没有建立供应商考评制度,因而缺少稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商。
3 完善物流采购成本管理的对策
根据上述分析,针对企业采购物流中存在的问题,采取如下对策:
3.1 转变观念,确立现代物流采购理念
始于18世纪的英国,现在已成为世界上极流行作法一招投标采购,它可向投标人公开并接受公开监督;符合条件人均可平等地竞标;竞争机制在招标投标活动中具体运用;受到法律的保护等,极大地保证采购的行为合理、有效、公开、透明,避免暗箱操作、节省大量“人际”运作成本。诞生于丰田汽车的准时制的生产方式,已被广泛地移植到流通领域。JIT采购是严格按订单指定的时间,将所采购的物料或产品交到客户指定的地点,它既满足了客户需求,同时库存也没有任何增加,既避免提前采购占用企业资金,又防止滞后采购影响企业的生产进程和客户需求,大大地降低采购运作成本。随着电子商务发展出现网上采购、电子采购,借助电子网络平台,将采购的目录公布,符合条件都可进入系统,优化采购流程,大大节省采购成本等等。总之,通过新旧采购模式与方法的比较,让采购主管和采购人员认识到传统采购观念在市场经济条件下没有发展空间,从而自觉地确立现代采购理念。
3.2 增强物流采购总成本的意识,加强采购成本核算
采购成本的高低对物流成本的高低有重要的影响,降低物流采购成本给企业、行业和社会带来明显的经济效益。为此,总部采购部门应该想方设法降低商品采购过程中的各项费用支出,增强采购总成本意识。与采购相关的各部门加强协作,采购组织之间要实行信息共享,根据企业实际情况,因地制宜地采取集中化采购(规模采购)、分散化采购和混合采购模式和国际化和本土化相结合的采购策略;优化采购流程,加强采购活动事前、事中和事后的控制;采购人员讲究职业道德,树立供应链管理思想,在执行采购中最大限度的节约成本,不仅要考虑到价格因素,还要了解供应链各个环节的操作,明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义等。
加强对物流采购成本的核算和控制。物流采购成本核算的基础是物流采购成本的计算,物流采购成本计算的难点在于缺乏充分反映物流采购成本的数据,物流采购成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流采购成本,首先要做好基础数据的整理工作。现在,解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法(物流ABC-Activity-Based Costing)。ABC这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接成本依照在某一产品上所支持花费的时间很正确地作一配置,有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理层清楚地了解间接成本分配状况,并易于分析成本分配是否合理。可是,分析的过度细致也可能导致多头马车,越想全面控制越抓不到重点。因此,适当地进行一些分析,找出关键成本所在是绝对必要的。
3.3 建立和完善采购制度
采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,如果企业不制定严格的采购制度和程式,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。为此,做好采购成本控制的基础工作:①建立严格的采购制度。严格的采购制度能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。②建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。③建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组,定期收集有关的供应价格资讯,来分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。④建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行,并提出奖惩措施,对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励,对没有完成采购成本下降任务的采购人员,分析原因,确定对其惩罚的措施。⑤加强采购数量的控制。管理不善的采购作业所导致的生产缺料或物料过剩会造成企业的损失。因此企业应根据生产状况按计划用量和库存量的变化来控制采购量,科学地制定合理采购间隔时间和采购量。⑥严格控制采购价格。可以用原材料价格=产品售价-目标利润-(生产阶段加工成本+各项负担费用)这一公式控制采购价格。采购时要比质比价,即同等材料比价格、同等价格比质量、同等质量比服务,考虑质量、价格、服务、交货期、付款条件等综合因素,做到至少货比三家,综合分析。采购员经过货比三家后,将购货名称、价格、数量及其他条件填入“定货单”,一份送供应单位按时送货,一份留存备查。
4 实行供应链采购协同,用战略成本管理来指导采购成本控制
在今天,“企业竞争由单个企业间竞争转变到供应链与供应链之间竞争”。作为供应链流程一个环节的采购,对采购成本的管理也应从供应链成本的管理出发。采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发,处理好与供应商的关系。供应商的成本也是总成本的一部分,不论这一运输费用谁来出,总是客观存在、并会打进总成本的。因此,要求本地化的采购比例要越来越多,只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发,多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润,才会有长远的合作关系。
在以前,采购管理只是过多强调公司内部的努力,而要真正做到对采购成本的全面控制,仅靠自己内部的努力是不够的,应该对供应商的成本状况有所了解,只有这样,才能在价格谈判中占主动地位。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后,可安排一些使自己在价格上有利的谈判,并尽可能加强沟通和联系,即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径,从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判,要始终争取“双赢”的局面。同时,对竞争对手进行分析,目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里,对手的优势在哪里,优势和劣势的根源是什么,是源自于我们与竞争对手战略上的差异,还是源自于各自所处的不同环境,或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势,保持优势入手,制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析,找到努力的方向,在竞争中保持先机。
随着经济的发展和国际贸易的日渐频繁,我国企业的采购方式也在迅速向多元化方向发展,目前最明显的趋势就是全球化采购与本土化采购相结合。采购管理者除了全面负责公司采购部门的日常管理与运作外,对采购的管理也从商品扩大到外部资源及供应商的管理范围,要针对供应链各个环节的采购工作予以合理的实施。
5 建立和健全采购人员培训制度,提高采购人员的素质
先进采购理念的确立、采购意识的培养和采购制度的建立,关键在于采购人员实施。要降低采购成本,关键是要加强对采购人员的管理。提高采购人员的综合素质,设置科学合理的岗位,使人尽其才,以保证采购任务的完成。①培养良好道德素养。众所周知,腐败大多出现在采购与销售环节,几乎所有在大企业里做营销和采购的人都对拿回扣的行为见怪不怪。商业界时不时上演经理人因个人职业发展而离职的现象,采购部门走马灯似的换将,美国国会颁布的《反海外腐败法》也没法保证美国企业的中国业务部门独善其身。为此,一些公司甚至还列出了一些土规矩,比如把业务人员薪酬收入的百分之多少当作职业道德保证金暂扣,无违规行为年终统一发放。由此可见,职业道德已成为企业考核员工的主要标准。②供应链全局观和国际视野。采购人员要认识到采购仅供应链流程中一个环节,应树立供应链思想;现在的采购已经是多元化,跨国家、跨地区的采购,因此采购人员要有很好的外语沟通技巧,随时关注供应链领域所发生的事件如原材料价格波动、气候波动等,对与影响因素有敏锐的感觉,能够及时的做好预警及防范措施。并且还要了解国际上的最新技术及产品。从人才市场的走势分析,我们也可以看出,目前最缺的是具有国际视野的管理人才,世界500强在我国投资的企业大多列出了这类需求。③学习能力。加强采购成本管理。
就是加强对采购过程控制,实际上就是对企业供应环节员工行为与物流的控制,其目的是保证生产原料的质量、数量和时效,降低采购成本。因此,采购人员要不断地学习和积累采购的技巧,提升自己的采购能力与水平。比如:采购人员必须具备成本意识、精打细算的价值分析能力;要具备成本效益观念,要买价廉物美的物品,随时将投入与产出加以比较;采购人员应具备预测能力,根据物品原材料价格的涨跌及其幅度。判断采购成本受影响的幅度,从而对物品将来的供应趋势做出合理的预测;采购人员还应有很好的表达能力、良好的人际关系等沟通能力和专业知识等。
6 结论
采购活动对于企业来说是一项很重要的行为和活动,采购过程中的任何一个环节出现偏差,都会影响到采购预期目标的实现。为了更好地实现企业的采购目标,企业应该规范采购业务流程和采购人员行为,实行采购绩效评估制度,与供应商保持长期供需双赢的伙伴关系,加强采购成本的科学管理,全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平,以降低采购成本。
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本文标题:解析采购成本管理的问题及对策