一、售前顾问的定位与素质能力要求
客户经理在同潜在客户或意向客户沟通的过程中,为了缩短成交周期,除了商务层面的“折扣”牌,如何把软件的管理思想正确的传递给客户,并让客户体会到运用软件加强管理的价值,合理的使用“价值”牌,售前顾问就成为软件厂商与客户的有效桥梁。
针对售前顾问的素质能力要求,并非我们想象的那么简单,要么是有阅历的新员工,对介绍的产品不熟悉;要么是实施顾问,只懂得产品,不懂行业与管理;要么…; 我个人认为:售前顾问应该是最好的销售与最好的实施顾问结合体。原因如下:
1.售前顾问要有很强的营销意识
在我们周围有很多售前顾问,往往不明白拜访的目的,不做任何售前客户信息与项目进展现状的沟通,而是自我欣赏型讲解自己感觉很好,而客户无法容忍的解决方案。针对客户疑问不能给予准确的信息,没有任何的销售意思,仅是销售经理的一个棋子,结果不是推动了项目进展,而是葬送了销售经理多次经营的成果,曾听过一个客户项目负责人说“你们这样的讲标方式100%丢单!”。
很强的销售意识不仅是要参与商务谈判,而是要协助销售运作项目、制定相关策略。在利润考核之前,存在追求总金额高、低折扣,最后难以交付现象;在利润考核之后,存在追求高折扣,而放弃了很多有潜力的项目。如何协助销售以“正确”的价格签单,需要售前顾问合理的评估客户需求,不签烂单。在无法确保“成功”实施交付的基础上,选择性放弃项目也是一种明智的选择,只要做到丢项目不丢客户即可。不少售前顾问仅从价格层面过多的参与商务,而不能“基于创造客户价值”考虑到项目的长期合作因素。
2.售前顾问要有很强的交付意识
售前顾问作为桥梁,不仅仅要把解决方案卖出去,而且要有责任把解决方案落地。因此,在售前过程中,针对客户需求,提供的解决方案不仅仅是理论上的,而且还要知道推荐软件产品满足的可行性,不能存在“售前踢三脚,实施砍三刀”现象,杜绝提供自身都无法“跑通”的解决方案。
针对客户长期规划的项目,尤其是现在ABU项目,还要考虑到未来的接口与方案的拓展性。
3.售前顾问要有很强的管理意识
在激烈竞争环境中,很多企业管理都比较无奈、比较落后,希望通过引入软件来加强管理,因此需要售前顾问不仅仅解决他们现在存在的问题,还希望我们能提供全面行业解决方案提升他们的管理,减少他们失败风险。
售前顾问如何在短时间内让客户接收推荐的解决方案,不仅仅具备产品能力,还需要有很强的规划能力,把客户的需求系统化、体系化,通过产品讲管理,实现差异化竞争。在客户很多合理与非合理的需求中,快速提供行业解决方案,提出问题的根源并提供有效的方案是非常必要的。优秀的售前顾问通过短时间的沟通,让客户的需求得到满足;不好的售前顾问通过反复的沟通,不仅没有消除疑虑,反而增加了更多的疑问。
二、售前体系的构建与注意的事项
软件厂商售前顾问在国内厂商的出现可以追溯到2000年左右,从原来大客户部门的技术顾问岗位发展到独立的售前部门、从兼职到专职,经过一系列的培训也从不专业到专业的转变。我曾经把“售前体系是否完善,作为判断一个公司实力的重要指标”。
1.售前顾问体系人员组建
售前顾问从级别上分为中级、高级、专家三大类,也有很多外资企业称为的“一本书、一支笔、一张嘴”,可以满足销售经理不同项目级别的需求,是效益最大化的表现,也是让专业的人做专业的事的一个体现。首先,售前顾问是一个产品型顾问,充分理解每一个功能的价值以及应用场景,吸收并传递管理软件的精髓给客户,因此需要选择比较好的实施项目经理参与到售前顾问体系中来。其次,售前顾问要是一个管理型顾问,要理解每个行业、每个企业在发展不同时期存在的问题,要对标杆行业客户信息化应用效果总结,这类型的顾问除了自身培养外,可以引进甲方高层管理人员。
2.售前顾问能力提升
客户购买信息化的目的不仅是实现显性需求,而且还希望通过软件来加强与提升管理需求,挖掘出阴性需求,减少企业扩张与发展中存在的风险,因此需要售前顾问能力与时俱进。提升售前顾问能力往往成为一个瓶颈,包含演讲能力、沟通能力、回答问题技巧、产品能力、行业理解、甚至PPT逻辑思维能力等等。
针对不同级别、不同行业的售前顾问能力提升途径又各有差异,需要有针对性。培训与沟通交流要分层次进行,针对全国的不同行业的顾问,要形成一条链,导师制度要彻底的执行,可以加快能力提升的速度。另外,定期的给不同顾问订阅相关书籍与管理性杂志,并让其在规定的时间内做分享也是一种有效的方式。
3.售前顾问体系的知识管理
如何在短时间内整理出一个有吸引力的项目高层汇报内容、跨区域售前顾问项目支持与能力共享、实施项目客户价值效果的呈现等等又成为好多售前顾问头痛的事。高价值的知识库是一个宝藏,如何更好的共享成为一个难以攻破的话题,主要原因在于:售前顾问之间也存在一个无形的竞争,不仅同各自售前顾问的性格相关,而且也同管理体制有关。针对于后者,集团层面就应该建立比较严格的分享与激励体制,如:高级顾问、专家必须定期的提供相关售前项目知识文档原型,而不是无法编辑的PDF;当然,针对乐于分享的售前顾问给予更高层面的培训,不仅包含内训,更多的体现在外训。
售前顾问目前的知识体现更多的体现在理论环节,案例营销已经成熟,就需要我们能及时的总结客户真正的使用效果。建议售前顾问作为项目交付过程的方案经理或者项目总监,一来减少签约前后需求有效的传递,二来可以使得先前的承诺得到真正的落地,这也是众多客户关注的问题。从另一个方面讲,也是售前顾问真正掌握与了解客户需求的机会。
4.售前顾问体系的管理
售前顾问有效时间分布与利用是否合理,关系到项目的成败。下面两张图,分别从项目环节与沟通时间的现状与改进目标进行阐述。
售前顾问体系的管理是一项复杂的工程,不仅仅要服务好外部客户,还要服务好内部客户¬¬—销售经理。¬¬在漏斗分析过程中,要从售前顾问的角度,针对客户需求做出有效的反馈,及时的发现项目沟通中存在的问题,才可以有针对性做补救措施。针对售前顾问体系管理在人员组建方面需要有替补性,不能是唯一性;售前能力首先强调是专,然后才是广。售前顾问职业规划是一个不容忽视的内容,不少售前顾问没有能从“累并快乐”的心态中及时的调整好,而放弃了神圣的职业。
5.售前顾问体系组建中注意的问题
A.实施顾问转型成售前顾问。这不仅是岗位的简单转变,还需要在交流与沟通方式的转变,需要能在很短的时间内判断客户的问题病因,并提供多样解决方案以及各自的优劣势等能力,需要高层拜访等能力。
B.对手产品研究。深入掌握并研究对手软件产品,在特殊的场景下,可以直接演示对手软件,让客户正确选择合适的软件。体系化的研究对手产品,客观的评价,而不是恶意的攻击,往往也是客户比较关注的素养。
C.全国售前顾问资源或区域资源共享。售前顾问责任心、协调售前顾问的效率、支持项目的成功率,针对行业售前顾问、英语与日语售前顾问培养难度大,如何合理的利用这些资源等都需要考虑。
D.售前顾问能力的转变。售前顾问直接面对我们的各种类型的客户,如何将一线的关键需求及时地反馈到产品中,第一时间内设计出适合市场需求的解决方案,需要我们有一个反馈体系,协助产品经理更好的掌握与理解市场动向,把我们的产品真正的做成世界一流与客户首选。
E.售前顾问的职业规划,让其保持激情与活力。售前顾问团队是一个独立团,是一个有战斗力的团队,是一个决定客户质量的团队。对售前顾问团队的管理不仅仅要从项目层面,还需要用心沟通、用心经营。
售前顾问团队的专业与强大,关系到一个公司的未来,需要我们共同的去努力。
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本文标题:软件厂商ERP售前顾问定位与体系构建探讨
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