随着信息技术迅猛发展,各种信息系统的应用正受到企业的关注。然而信息系统的应用却存在数目庞大、比例惊人的失败案例。很多学者认为信息系统规划(Information Systems Strategic Planning,ISSP or ISP)或者战略信息系统规划(Strategic Information System Planning, SISP)不好是导致其失败的原因之一。研究企业的信息系统规划,形成信息系统与企业战略、业务战略和信息战略的匹配模型,为企业有效进行信息系统建设,达到企业的经营目标正成为研究热点之一。
1 ISP及SAM (Strategic AlignmentModel)研究回顾
信息技术在制造企业及其产业链上逐步得到应用,但是庞大的数据处理对信息管理提出了越来越高的要求, Nolan在1973年提出了信息管理如何与信息发展相适应的四阶段模型,并在1979年发展成熟为六阶段模型。这被看作是信息系统成长阶段假设的开端。虽然Nolan的模型在后来实证研究中受到了质疑,但是信息系统的发展阶段论却成为了研究者的共识。之后关于信息系统规划的研究大致围绕着企业发展阶段展开。Henderson和Sifonis,Das和Zahra及Warkentin分别阐述了IT规划对于企业竞争能力及经营绩效有显著的影响。这引发了研究界及产业界对于IT规划与企业战略相结合的重视。如Henderson和Venkatraman根据实证研究,提出了著名的BP-ISP(企业战略规划与企业信息系统战略规划)匹配模型,即企业战略、信息战略、信息基础架构与企业管理基础架构之间实现匹配。这启发了学者对于战略匹配实现方法的研究。Lederer、Vijay研究战略信息系统规划执行的方法,薛华成等人在西方学者研究基础上提出了信息系统战略规划的组合策略,张玲玲和林健则提出了从企业战略分解到信息系统规划再到业务流程再造的框架的BP-ISP实现方式。
在这些关于战略匹配实现方法研究中,就其关注点来划分主要有两类。一是关注规划对象的某一具体的规划方法;二是关注规划对象发展阶段的规划方法。这些方法或者这些方法的组合从企业战略向下分解,从而形成信息系统规划的目标集,只是在信息战略、信息技术基础设施以及信息组织架构上给予不同的侧重,强调信息系统的规划服务于企业战略。而实际上,企业战略指导着企业的业务战略,业务战略又在深化着企业战略,即企业战略必须考虑业务战略的实际状况,企业愿景又常常需要描绘业务战略的蓝图;再者,信息战略的规划与执行常常会给企业战略带来显著影响,成功的信息战略能使信息成为企业的一种资源,而这些资源能够给企业带来竞争优势,这些问题不仅在信息战略规划,而且在企业战略规划和业务战略规划时就应该得到充分的考虑。值得关注的还有企业战略、业务战略及信息战略的规划、设计及执行存在于动态的竞争环境中,企业的战略规划、业务战略规划、信息战略规划必须考虑在战略的全生命周期内动态匹配。针对这些问题,笔者希望在这些方面提出解决方案,进行一些有益的探索。
2 信息系统规划模型的提出
传统的SAM提供了4种信息战略规划的方法,即以企业战略、信息战略、组织基础设施及流程、信息系统的基础设施及流程为可能的着眼点,他们之间通过功能集成,形成单相闭环结构。而笔者提出的信息系统规划模型以企业形成战略优势作为核心,强调战略层(公司战略、业务战略及信息战略)在战略全生命周期中动态适应竞争环境(企业愿景、信息环境及商业环境),强调战略层内部企业战略、业务战略及信息战略协同互动。
如图1所示,提出了一种信息系统层次规划模型。该模型主要由五大部分组成,即战略目标层、战略层、战略分析层、战略设计层、战略实施层。
图1.企业信息系统层次规划模型
战略目标层以实现企业持续战略优势作为终极目标。所谓战略优势,是指企业拥有的内部资源和占有的外部市场态势在较长时期内的综合优势体现。它既考虑到了企业在一定的行业环境中的既有竞争优势,也强调了企业拥有的内部资源优势,还包括市场网络、渠道资源、公共关系等内外结合的综合优势。它兼顾了短期利益与长期发展、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见,将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合,特别考虑了企业对于激烈变化的市场环境的适应,企业的外部扩张与内部能力之间的协调。它的内容包括企业战略优势、信息战略优势以及企业业务战略优势3个方面,即要在企业总体战略的各个层面都要占据优势。
战略层与战略目标层对应,它是企业运转过程体现出的企业战略表象,它是战略分析层、战略设计层以及战略实施层的体现,是企业战略全生命周期的核心环节,与战略目标层、战略分析层、战略设计层以及战略实施层保持着双向互动的关系,即战略层要实时接近战略目标层,战略层的评估要实施反馈到企业战略的生命周期循环之中。公司战略层包括公司层战略、业务层战略和信息战略3个方面的内容。
战略分析层是模型的逻辑起始层。它主要是利用各种成熟的战略分析工具对于战略层现状进行分析,如企业层战略的SWOT矩阵,业务层战略状况的Hofer矩阵,企业行业状况的5种力量模型,企业与竞争对手竞争优势分析的VRIO框架等。战略分析层的目的是明晰企业战略层,包括公司层战略、IT战略以及业务层战略的现状,即企业战略层实时所处宏观环境、产业态势、竞争位置等,从而形成企业战略层的分析结论。
战略设计层在前有的战略分析的结论基础上,利用成熟的战略设计工具,参考企业愿景,并关注变动的竞争环境下互动产生的。这里值得强调的是,战略设计层不是企业战略即企业愿景的简单分解(忽视企业战略层的现状),即战略设计不是企业愿景的规划;也不是企业享有战略的按部就班,更不是现有战略的简单延续(忽视企业战略的前瞻)。战略设计层主要包括公司层战略蓝图、业务层战略蓝图以及信息战略蓝图三方面的内容。
战略实施层是战略设计层得出的战略层蓝图的逻辑延续。它通过成熟的战略实施工具,通过资源配置和组织配置实现。在该层中,战略蓝图的战略目标集转换(SST)是有效的实施手段,而关键业绩指标(KPI)以及价值链分析(VCA)是有效的评估工具。战略实施层在实施过程中实时对企业经营业绩目标以及流程进行分析,对战略实施进行反馈。反馈的结构影响战略分析层、战略设计层和企业战略层。
可见,这种基于战略匹配的信息系统规划模型是一个多向闭环结构,它是实现企业信息系统规划与企业战略螺旋式、持续匹配的一种规划方法。
3 应用研究
3.1 模型应用
某汽车制造企业产业涉及整车、发动机等领域,是中国重要的汽车制造企业。笔者利用前文提出的信息系统层次规划模型,对该企业面向敏捷制造的信息化系统进行规划。
1)明确基于敏捷制造汽车制造企业愿景:敏捷制造的战略着眼点在于快速响应市场及用户的需要,使汽车产品设计、开发、生产、服务、回收等各项工作以并行方式进行,不断改进汽车产品,快速设计、制造能灵活改变结构的高质量的新产品,以满足市场需求。
2)敏捷化支持系统的战略现状:敏捷化制造在汽车产业虽然得到了行业内的认可,知晓敏捷化制造能够增强企业在变动竞争环境下的竞争能力和经营效益,目前该战略还没有得到有效的执行。
3)需要明确业务层战略现状:一是研发战略,汽车公司的研发必须面对变动的市场和客户对某些特殊属性汽车产品的需求,并以快速满足这些需求为目标;二是供应链战略,最大限度地加强对供应商、经销商的管理以最低成本生产和销售,最快速度的满足市场的需求以最大客户满意度的服务;三是生产战略,精确预计市场走向,最小化在制品及成品库存、建立标准化、规范化的生产管理体系,以敏捷和柔性方式组织生产;四是营销战略,建立全国性乃至全球性的动态虚拟营销网络,并实时优化;五是服务战略,在全球化营销网络的支持下,不断提高响应速度,不断提升客户的满意度和忠诚度。最后,关于现 有敏捷化支持系统的评价。
4)需要明确信息战略现状:汽车制造企业只是在某些制造环节引入了信息化系统进行支撑。而这些环节主要集中于那些可以短期出现显性效益环节。
目前敏捷化支持系统难以支持业务层战略,不足主要体现在:一是市场反应速度慢,应变能力差,不能满足用户的个性化需求、不能满足生产计划波动频繁的要求;二是新车产品开发速度慢,不能满足销售需求。企业新产品开发主要依靠工厂技术部门以分散分散方式进行,新车试制主要在正式生产线上实施,新车技术图纸资料主要用手工完成,技术情报等信息主要以纸质传递,无法形成协同工作;三是产品质量改进速度慢,不能适应竞争需求。由于汽车产品零部件存在多个供应商,质量数据统计不准,导致产品质量极不稳定,造成大量成批返修;四是制造成本难以控制,不能满足市场发展需要。主要体现在现场物流不畅、存货量极大、物资损失报废量大等;五是系统运转效率低,重要的数据信息难以在企业范围内高效流动和共享。
根据以上战略分析结论,通过战略匹配容易得到企业敏捷化支持系统蓝图,如图2所示。
图2.敏捷化支持系统战略匹配过程关联图
图2右侧的敏捷化支持系统蓝图是在企业敏捷化支持系统愿景下,对应敏捷化支持系统的评价结论,与业务层战略进行匹配而得到的。主要分为5个组成部分:一是支持研发战略,建立全球协同(联盟)研发网络(平台),使得公司研发部门或者与其他公司的研发联盟能够异地协同工作,从而为公司尽快推出新产品,满足全球市场的需求的研发战略提供了可能性;二是支持供应链战略,建立汽车供应链协同商务平台,使得公司供应链部门能够在庞大的供应商、经销商库中进行供应链管理,优化自己的供应商、经销商组合,并为及时制的采购及配送提供了可能性;三是支持生产战略,建立车间层制造过程信息化平台,它有效地集成了制造底层的人和设备因素,实时提供最可靠的生产数据信息,为生产过程的优化调度,柔性组织,以及制造过程质量的持续改善提供可能;四是支持营销战略,建立汽车营销商务平台,它延伸了汽车制造企业的营销触角,使得企业能够在在更广阔范围内收集营销信息,展开营销活动,能够更快速的得到来自市场的信息;五是支持服务战略,建立全球服务网络(平台),它提供了全球化营销背景下的本地化服务概念,能够快速向客户提供标准化、规范化服务,为企业的拓展营销提供支持。该敏捷化支持系统蓝图还有一项内容,即建立各平台的集成框架,它实现了各个系统数据信息的共享。
关于敏捷制造支持系统蓝图的产生,这里有两点值得强调,一是企业敏捷化支持系统的愿景及企业业务层战略现状不是传统模型的简单分解关系,而是匹配关系;二是企业敏捷化支持系统蓝图对于企业愿景的反作用。以全球研发网络为例,从战略管理的资源及能力观点可以看出,研发(联盟)网络可以作为汽车制造企业一种资源,在其支撑下企业具备了一种特殊能力,即汽车新产品开发的能力。汽车公司的研发能力是有价值的、稀有的,同时也是不可模仿或者难以模仿的,企业如果能够充分利用全球研发网络建立的动态的虚拟组织,充分挖掘其研发资源与能力,这显然能够成为企业重要的竞争优势来源,从而使以自主知识产权为支撑的品牌化运作完全作为企业愿景的重要内容之一。
敏捷化信息系统的体系结构由敏捷化支持系统蓝图通过战略分解形成,该分解过程可以通过图3示意。
图3.敏捷化信息系统体系结构
值得强调的是敏捷化支持系统是一个在集成环境下运作的信息化系统。从协同设计平台到企业内部设计系统,再到企业车间层制造过程信息化系统,再到汽车产业链协同商务平台、客户关系管理平台,再到企业内部ERP系统和协同办公系统,这些平台及系统完全实现信息集成。信息流、数据流能够顺畅地在这些平台及系统之间得到共享。此外,这些平台同时还可以延伸到供应链的合作伙伴,如供应商、经销商、终端客户、维修商等等。该信息化系统完全覆盖了企业生产运行过程,以及企业的经营理活动。
3.2 应用效果
该汽车企业通过信息系统规划模型对企业的敏捷化信息系统进行了规划,初步建立了支持企业战略的研发平台、产业链协同设计平台、产业链协同商务平台,建立了包括企业门户、呼叫中心以及客户关系管理系统在内的汽车后市场平台,并由此建立了速度管理体系。取得了重要的应用效果,体现在:
1)提高了物流周转速度。实现了各配套厂家的准时准点供货,使零部件储备量大幅度下降并趋于零。
2)存货资金占用数大幅度下降。汽车零部件存货资金占用数下降到现在的每月仅1 500多万元。发动机零部件储备资金占用由原来的45 d降到5 d,大大缩短了配套储备资金的占用时间。同时,流动资金的周转天数由过去的平均152 d降为平均55 d。
3)产品开发由48个月缩短为33个月。4)配套零部件管理流程由6个环节变为3个环节。5)提高了满足销售入库的速度。目前销售入库时间由15 d缩短为7 d,入库节奏由原来最高峰发动800辆/d提高到1 200辆/d商品车。6)集团公司财务月度结算时间由至少10 d缩短为3 d。
4 结 语
提出了一种信息系统规划模型,该模型以企业形成战略优势作为核心,强调战略层(公司战略、业务战略及IT战略)在战略全生命周期中动态适应竞争环境(企业愿景、IT环境及商业环境),强调战略层内部企业战略、业务战略及IT战略协同互动。该模型在某汽车制造企业信息系统进行了应用,实现了对于敏捷化信息系统的规划,取得了良好应用效果。
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