赛迪顾问分析师彭雪飞:业务层转型评估更有效
赛迪顾问分析师彭雪飞指出,建立转型评估体系的重要意义在于改进,在于指导转型的推进,而不是为了确定转型到底是对还是不对。
相对于移动运营商而言,固定运营商对转型的需求更加迫切。固定运营商的转型主要集中在固网智能化以及开拓新业务上,是对业务转型的尝试,既然是尝试就需要进行评估。他认为,评估需要抓住转型业务在特定时间内发展用户———这个衡量市场接受速度的转型关键因素,建立投入产出是否成比例的评价体系,以确定业务发展的趋势和路径。
从效果上来讲,彭雪飞认为,建立单个业务或单个部门的评估体系将会更加有效,因为系统的评估体系是非常难以把握的。他认为,如果能够建立一个整体系统的转型评估体系是具有指导性意义的,但这种整体的评估体系是很难把握的。就算是针对单个业务模块的评估体系的建立也是需要随着市场竞争环境的变化而动态的变化的,所以针对企业整体的转型评估体系将会更加庞杂,更加难以控制。例如:新旧业务的接受程度评估体系的建立就应该有区别。对于加载在老业务上的新兴增值服务,可以采用考察原有业务量所占比例,以及业务的收入所占比例的方式来评价。
由于我国电信各运营商所作的转型尝试不同,其网络架构以及业务开展模式等等均不相同,所以这一评估应当是每个运营商针对自身的特点自行建立的。
彭雪飞认为,转型是存在风险的,而且对固定电信运营商而言,不转型的风险比转型后的风险更大,所以说,转型的评估不是为了降低转型的风险,而是为了降低在转型的过程中具体的运营风险。评估的目的就是找出制约因素,也许是企业员工的观念仍然没有转变,也许是制度的陈旧,也许与产业链伙伴合作的机制不畅通,找出这些制约因素就可以有针对性地加以改进。
北京邮电大学教授曾剑秋:评估体系恐会束缚转型
电信转型是全球发展大的趋势,通信企业是顺应市场环境的变化进行转型的,不是企业某个领导的意志。北京京邮电大学教授曾剑秋认为,中国的电信运营商不应该开展像转型评估体系这样花拳绣腿的举动,这样既浪费科研资源,又起不到任何作用。他认为,转型并不是一项难度很高的东西,何况企业本身已经存在一些效益评估的体系,包括业务评估的体系和部门评估的体系,如果在这之外在建立某个评估体系的话,可能在某种程度上就会束缚企业的发展。
曾剑秋指出,建立一个转型评估的体系实质上就是一个计划经济的表象,将这个计划经济的东西强加到企业发展这个市场经济的产物上,必然会束缚企业的发展。如果建立了某个转型评估的指标体系,那么有可能导致所有的企业员工,至上而下都围绕着这些指标而不顾市场需求去运营,这是非常危险的。转型的成功与否不在于评估体系是否存在或者是否全面。同时,他还认为,转型没有一个科学的评估体系,而且这个所谓的评估体系达不到其所要的目的,还有可能束缚电信企业的进一步转型和发展。
就转型的风险曾剑秋认为,企业转型是市场的要求,转型是没有风险的。如果说存在一些风险的话,那就是因为运营商脚踏实地做得不够。
对于一个业务应该怎么去转型,应该由市场来决定,所以电信企业必须踏踏实实地研究每一项业务存在的市场环境和市场需求。如果一项老业务仍然有其用户群,老业务仍然有市场,我们就可以不要去转型,如果这项业务的发展环境和需求已经有了新的变化,那就需要逐步地进行转型了。
转型最关键的因素就是观念,观念是员工的认识,认识是无法进行评估的。事实上,人才的培训是关键,必须让员工真正认识到转型的真正意义,不是企业某个领导的意志。
广东电信规划院北京分院王东:评估:把握转型“刚”度
转型是一个长效的机制,从转型策略的制定,到具体滚动规划的详细任务分解,再到转型评估体系的建立,这是一个系统工程。广东电信规划院北京分院王东认为,评估体系是对上两个阶段的评价,其具体意义在于三点:第一,加大集团的管控力度,使各省分公司按照集团规则统一行动,这样集团公司就可以通过这一指标评估体系把握总体的转型方向。第二,对各省分公司形成有效激励机制。既然牵扯到一个评估问题,也就会牵扯到一个排名问题,自然会形成相应激励,各省分公司就会自发地从自身的实际出发提高转型的具体效率。第三,提高省公司战略制定和战略执行的水平。评估体系分为两大部分,一是战略制定评估,一是战略执行评估,这样细分就有助于帮助各省分公司找出关键问题所在,并指导加以解决。
针对制定转型评估体系的目的,王东指出,首先是客观地评价转型效果,客观地评价转型战略的正确性。其次,这个客观的评价结果可以为省分公司战略调整提供输入,在具体的评估中,运营工作的好坏一目了然,可以根据结果调整战略执行和分解具体步骤。最后,为省公司绩效考核提供指导。这个体系从表面上看来可能更加注重于一个转型成果的衡量和比较,实际上还存在着一个价值引导的作用,通过有意识设置一些指标,让企业注意到在策略执行过程中注重效益方向的转变。
转型评估体系应是一个综合的体系,属于战略层面的把握,而不应是某个业务或某个平台的具体运营评价。对于细节方面,如某些业务的成功则是省分公司层面所要考虑的问题。王东特别指出,在框架上、大的纬度以及思考点上评估体系应当是行业通用的(体系),各不同的运营企业可以根据实际情况的侧重点的不同对指标和权重赋值细节加以相应调节。
就风险问题而言,转型是存在风险的。就转型风险的把握上,王东认为,关键是转型刚度的问题。转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,这就是进行转型评估的重要作用之一。
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本文标题:三业内专家评析“转型评估” 推进还是制约
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