实施人力成本
企业有5种资源:人、财、物、信息、时间。上帝的时间天平不会偏向任何一方,规模相当的企业,“你有什么物,我花相同的钱也有”,财和物基本相当;而人和信息最难控制,给定时间,“你能干什么,我能干什么”,相同信息能整合多少资源,这是人力成本问题。
松下万宝ERP实施时间短于选型,主要是控制好了实施人力成本。
温段平告诉《IT时代周刊》:“在实施中,公司把实施队伍分为两组。一组是项目策划小组,由公司IT人员、业务关键用户、咨询顾问组成,他们具有专职性质,工作任务是了解业务需求、策划项目、设置流程以及系统运用和维护;另一组是流程应用推进小组,由部门业务人员组成,兼职性质,每个部门领导作为组长,负责理解流程,并从上到下贯彻下去。”
同时,人员间通力合作,实现知识转移,降低实施成本。特别是咨询顾问和公司人员的合作,咨询顾问发挥技术专家、外来和尚好念经以及为公司补充IT人员的作用,实现两者间知识转移。公司通过制定各种方针、举行阶段性成绩报告会、完善系统文档,加速两者知识转移速度,提高团队工作能力。
此外,企业通过加强项目控制能力,降低实施成本。项目控制可由公司自身、咨询公司和第3方监理完成,由于外人对公司了解不够,松下万宝决定由自己控制项目。而ERP实质是业务改革,这要求项目控制人员能对业务改革承担责任,了解公司经营战略,有项目管理掌控能力。公司总经理责无旁贷,任项目控制人员,然而业务繁忙的总经理让温段平负责具体工作。温段平回忆那段经历时,淡然笑道:“贵在有长期坚持下去的意念和精神。”
可观的成效
阿基米德曾说“如果给我一个支点,我就能撬起地球”,松下万宝正是以持续业务改革为支点撬起年产800多万台的压缩机生产基地。
温段平告诉《IT时代周刊》:“对于季节性强的产业,以信息化实现材料和产品库存季节性管理,想要它多就多,少就少,这在以前是没办法实现的。”
让温段平更高兴的是:以前每月20号系统结算,现在3号,甚至可提前到2号,大幅缩短工作日,实现对供应商付款的精确计算;依据精准的决算和数据,分销部门获得更多机会,业务大大提高。
ERP后,CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、BI(商业智能)、PLM(产品生命周期管理)及为实现行业IT运用NO.1的目标让温段平未得半点轻闲,不过,这种忙碌的工作状态正好诠释了他办公室墙上的8个字——开拓创新,快速高效。
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本文标题:信息化成效源于成本
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