ERP的实施可以有两种模式,一种是厂商主导,另一种是客户主导,前者强调通用性,后者强调个案化。两种模式各有各的道理,逻辑上难分高下。记者注意到的一个现象是,前两年采访的ERP项目中,客户主导模式的案例较少,且不怎么典型,认真推敲起来,这些案例与其说是客户主导模式,还不如说是“双方协商模式”更恰当。相比之下,厂商主导模式倒是鲜明生动,毫不含糊,且振振有词。在这方面,ERP专家、台湾汉康董事长柳中冈的一番话颇具代表性:“我们从来不搞需求调研”,我们也不会去问用户“你的需求是什么”,因为用户没有搞过ERP,他怎么知道应该搞成什么样?他要是讲错了怎么办?所以,我们去见用户时不是先问需求,而是先演示我们的应用模板,然后告诉他:“我能帮你做到这个样,你要不要?”
但近两年事情起了变化。笔者年内采访了“长三角”几家大型企业集团,发现ERP实施的个案化渐有成主流之势。一方面,客户主导模式的案例越来越多,越来越典型。春兰集团CEO陶建幸直言,企业信息化成功的关键不是软件公司能提供给我什么,而是“我需要什么”。身为中央候补委员的他甚至亲自捉刀制定信息编码,设计需求模型。为了体现自己的特色,ERP的名称都可以不要。南京金城集团、江苏阳光集团甚至比春兰走得更远,不仅自己设计需求模型,还自己开发软件。金城集团前前后后买了5套MRP,最后还是用了自己开发的软件。阳光集团也以自己是“全球最大的全能型毛纺制造企业”、国外尚无经验可资借鉴为由,最终选择了自己开发ERP的路子。另一方面,ERP厂商也越来越“迁就”客户,越来越认可客户主导的权力。即使感到“惊讶”或“不快”,也不会再象柳中冈那样指责对方“你怎么知道应该搞成什么样”了。
这样一种趋势,使得ERP项目越来越多地披上了“个案”色彩,ERP面世之初时作为“通用软件”那种“普救众生”的光环迅速褪色。现在的问题是,我们应该如何看待这样一种趋势?ERP开发上的“个案化”对还是错?好还是坏?
春兰CIO沈建对个性化的解释是:管理没有可重复性,管理更多的是个性。哈佛商学院为什么强调“案例教育”?与“原理教育”相比,“案例教育”最显著的特征是没有唯一正确的答案,“同一个问题,100个人就有100个答案”,因为“案例”太具体了,对它的求解也必须拿出具体对策才行。陶建幸作为“一把手”也带有个案色彩—陶有数学专业背景,对计算机并不陌生,对管理也有长期思考,“想当一个真正的科学家”,这种素质使他有能力坐下来一页一页地制定编码,设计模型。如果换了一个没有数学背景的CEO,你也让他坐下来写编码就不现实了,但这并不排除他同样可以做得很出色。正如沈建所说:“只能说有些事情在这个公司行,换一个公司就不行”。这就是“个案”的价值所在——在管理上,永远都不能忽略“个案”的作用。
当然,强调“个案永恒”并没有否定管理的共性,柳中冈强调“厂商主导”时曾这样告诉笔者:“我说这个话是有大量成功案例做后盾的”。
由此来看,一概而论恐怕不行,只能做具体分析了。但以下两点或许可以有助于我们对春兰案例的分析:①它表明国内信息化用户逐渐成熟。ERP项目开发的“个案化”是以用户自觉意识的觉醒为前提的。当用户强调没有哪一种ERP是万能的时候,表明他们真正从应用的眼光审视技术了,“应用为王”而不是“技术为王”成为共识,这对信息化应用的健康发展是好事。②它同时表明我们的企业管理和市场大环境还不够成熟。管理上既不可能没有个性,也不应该没有共性,在一个规范的市场环境下,基础的管理模式应当可以“通约”或借鉴。事实上,即使在我国,某些通用管理软件(如财务软件)也已被越来越多的企业认可。
由此推测,ERP下一阶段的发展趋势应是通用软件和个性化设计走向融合。上海机械电脑市场总监田少红曾提出一个“平衡就是健康”公式:天平的两头,一头是业务流程,一头是ERP软件,流程全改了,企业要死;软件全改了,企业的管理模式会有问题。想让天平保持平衡,两头都要做一些迁就。原国家经贸委综合司副司长邓志雄提出的“双箱平行移位法”也是强调管理软件与业务要相互靠拢。
不过,要真正做到这一点,只靠单个企业是不够的,还需要政府对市场环境的规范。发达国家的经验表明,规范的市场环境是推广通用管理软件最基本的条件。
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本文标题:“个案”永恒?
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