编者按:ERP是什么?问这个问题可能会招致不屑,因为经过几年的熏陶,国人对ERP似早已耳熟能详。但是由于曾经有人提出ERP成功机率等于零,致使很多公司想上ERP但又心存惶恐;而另一方面,记者了解到,很多公司在购买ERP后,其实只使用了其中的财务模块和商务模块。凡此种种其实都是源于对应用ERP缺少正确的认识。
介绍ERP的文章,可谓汗牛充栋,而本文则是来自一个一线的ERP实施者的思考,从他对ERP概念的理解,到其实践中的探索和困惑,也许更贴近企业,希望因此能帮助欲实施ERP的企业少走些弯路。
ERP究竟是什么,它有管理思想吗,为什么有人说在国内ERP实施的成功率为零?这些问题曾长期困扰着骆爽。骆爽是方正电子信息产品事业部的电子商务总监,负责实施其电子商务系统企业信息平台,而ERP是电子商务的基础,所以他必须对ERP做深入了解。记者把他两年思考和实践中的一隅攫取过来,与大家共享—ERP的实施,需要一批人的成长和努力,需要交流和借鉴。
ERP只是工具箱
ERP是否包含管理思想?可以说有,但是一种很广泛意义的,和我们通常说的管理思想不是一个概念,我们通常说的是指具体的对于某类企业的管理方法(例如联想的“定战略,搭班子,带队伍”),但这在SAP、ORACLE的ERP里是根本不存在的。只有当你把自身的业务理顺,把ERP结合自己的特点进行个性化的定制之后,这时的ERP才包含我们通常意义的管理思想了。
说到底,ERP只是一个工具箱。你可以用他来组装自行车、汽车、甚至飞机,但它并不是一个现成的自行车或者飞机。ERP是个工具箱的结论,其实蕴含着很丰富的内涵,以下试举一二。
首先,你必须知道自己要的什么,是自行车还是飞机?很多企业并不知道自已的需要。你有什么样的资源,你要达到什么样的目标?
其次,如果你确信要的是一个自行车,或者飞机,那么依次挑选相应的工具箱。
大的ERP,各种锤子,改锥无所不包;小的ERP,也许只有给钳工用的螺丝刀和改锥。SAP、QRACLE的ERP是给世界500强用的,这些企业比我们最大的企业都大一百倍。为了适应这些大企业非常复杂的业务需要,SAP、ORACLE的ERP包含了成千上万的零件,而国内企业可能只能用到很小的部分,但是尽管你只想用它造自行车,你也必须了解所有的零件的用途,以便挑选合适的零件,这对规模不大的企业来说是得不偿失的。适合自己的才是最好的。
因此,只有那些大型的企业,才有必要采用进口的ERP,其他企业完全可以采用国产ERP,只要它能满足现阶段和今后几年的需要即可。国产ERP相比较国外大软件厂商的ERP,成熟度的确要差很多,但是只要它带来的问题是在一定程度内,就是可以容忍的,直到有一天你长大了,那时可以再换新的系统。
这是不是一种浪费?人们一定会想,是啊,好容易上一套系统,投入那么大的人力物力,为什么不超前一点,一次到位?可是,想一想,一个孩子从小长到大,要扔掉多少衣服?难道说要让一个8岁的孩子穿18岁时的衣服?这种浪费,是成长过程中必须的。不合适自己的ERP产品会带来很大的实施成本,甚至可以把一个企业拖垮。
企业运做管理的系统化、结构化
以上其实是说了企业上ERP必须首先明白自己的需求,然后挑选适合自己的ERP,那么接下来的,就是实施的问题了,这时,企业必须对自己的业务进行改造:要把自己变成能适用于螺丝刀和改锥的东西,或者说,你必须是螺丝,才能使用螺丝刀
。
ERP本身是非常系统化结构化的,如果你要在这里运作你的企业,你的企业也必须是系统化结构化的。这好比说,ERP是一个结构清晰的,具有空间结构的架子,而如果你的企业,各个节点或局部的关系是混乱的,那么就无法理清这样空间结构,从而与ERP契合。让自己的业务系统化、结构化是一个决定成败的关键,但国内企业却很少谈深入探讨这个问题。在与记者交流的过程中,骆爽反复强调系统化、结构化,甚至说,这是可以指导你的工作和思维方式的方法论。
所谓系统化,是把企业看作一个整体,强调整体利益的最大化;所谓结构化,是把其中方方面面的关系理清楚,使之符合逻辑。这就是说,要站在整个企业的高度,把每个节点之间关系理顺;要把每个层级每个岗位的职责定义得非常清晰,责任关系建立得非常好。
这么说也许很抽象,举个例子也许会清楚些,例如对于一个单子的审批,应该有人审查客户的信用额度,有人审批是否特价,但是,在企业中经常的情况是,同一项内容被重复、多层审批,这在ERP系统中可以支持,但会造成管理的混乱和低效率,与上ERP的初衷背道而驰。再比方说,你要考虑,对SALES要考核出货还是考核收款,哪一个更符合业务管理逻辑?
没有系统的时候,只要相对合理就可以了,但是如果通过系统来运作企业,一定要每个环节非常精确并符合业务逻辑(business logic)。其实这就是业务流程重组的过程。
探索与困惑
系统化结构化,说来容易,做起来非常艰难。
在方正电子产品事业部的信息管理平台的构筑过程,工作首先从流程的整理开始,但是流程的逻辑化合理化是很难把握的,因为你要站在整个企业运做和管理的高度甚至供应链管理的高度看清分析和把握每一个业务环节,这需要何等的功力;在整理流程的过程受挫了,便想到回头来整理数据,把所有与流程相关的数据摘出来,因为流程的每个过程都会产生相应的数据,由此也许能映射出流程是否合理;然后又考核人,定义每个人的角色和职责,因为流程是由人来操作的,数据是由人的行为产生的。这个过程,实际上就是把流程和数据和人的角色对应起来,每个流程会产生哪些数据的变化,这个环节对应的人是什么,这个人需要哪些数据,他又会产生哪些数据。这些关系,如果一一对应清楚了,就对了。方正电子信息产品事业部为此反反复复做了5次大的测试。也许不久还要再做一次。
由于现有的ERP产品还有很多不合理之处,记者了解到,不少公司存在一个困惑,即,是自己改进,还是等待软件厂商改进?对于流通企业,ERP产品普遍不够成熟,因为ERP是从制造业的管理发展而来的,对制造业的需求和共性的提炼已经比较完备,但ERP是近几年才应用于流通业的,对流通业的共性的提炼和实现尚有不少欠缺,只是不同的ERP产品有不同的表现。
有些缺点也许正是比较关键的问题,但是,如果花费很大的人力物力做改造,也许还没有完成,厂商已经先于你做了更改,毕竟,软件厂商有更大的开发队伍,这样一来,你的投资岂不是白费?
实施ERP的确是一个系统工程,要有足够的心理准备。
业内一些大的厂商和大分销商已经或正在实施ERP,而小一些的公司则也逐渐在产生这样的需求。实施ERP成功率一定不会为零,但理解的致命性偏差一定会带来问题。
转载请注明出处:拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题:一线实施者对ERP的思考和探索
本文网址:http://www.toberp.com/html/consultation/10820223664.html