对于本土最大的微马达制造商唯真电机而言，精益生产的关键是消除浪费。
美国管理大师彼得.德鲁克在《新现实》中有一句广为流传的名言：“在企业内部，只有成本。”这句话对于深圳市唯真电机有限公司的财务总监王宏来说，在2006年似乎有了更深的感受。
创立于1995年的唯真电机是内地最大的微马达本土制造商，国内市场占有率达30%，国际市场占有率达5%。位于深圳市布吉镇的唯真工业园内，50条生产线每天可以生产20万到30万台微马达。但是近年来深圳在夏天的能源供应紧张，每周一、周五强制在该地区限电，唯真只能依靠自行发电组织生产，因为发电量有限，仅能保证两条生产线正常工作。“不仅如此，仅漆包线一项原材料价格的提高，企业成本在6月就上升了80多万。”王宏说：“这还不包括今年工人的工资上涨了20%。”
成本之殇
现代微型电机需求量之大，可以通过一个家庭拥有微特电机数字的多少来衡量一个国家发展水平。有资料统计，发达国家每个家庭平均拥有50台到100台微电机，我国城市平均家庭拥有量仅为10台到30台左右，具有很大的潜在市场。
上个世纪90年代初，我国微电机市场主要是日本厂商的天下。随着行业的完全对外开放，日本马步其和香港德昌电机等业界巨头利用劳动力资源密集的特点，纷纷到深圳投资办厂，复制国外先进的精益生产模式，推行本地化采购。这些外资厂培养了一批内地管理、技术人才，也带动了本土厂商的发展。90年代中期以后，以唯真电机为代表的第一代本土制造商的出现，直接抑制了日本电机在中国的高价销售。本土企业的机制灵活，成本较低，生产规模不断扩大。唯真电机在95年成立时，加上总裁单瑜彤在内的创业者只有8个人；王宏在2001年加入公司时，企业人数为500余人；2006年，唯真在其公司网站公布的员工人数已经达到2800人。当时，日本厂商卖6元的产品，国内厂商卖4元同样有较高的利润，而且产品供不应求。利用天然的成本优势，本土企业获得了高速发展。
但这样的情况并没有持续太久。实际上，在1998年以后，国内本土的微电机厂商大量涌现。据王宏回忆，仅从日本马步其的某一个大陆工厂中出走创业的本土公司就有二三十家。随着外资的大规模进入、本土同类竞争以及市场环境的快速变化，从99年开始，价格战的痕迹愈发明显，产品价格开始以每年20%的平均速度下降。唯真有一款名为WEG-530AD的产品，主要用于音箱、磁带录音机等产品，过去可以卖到6元以上，但是由于竞争的激烈以及磁带机等下游市场的萎缩，目前只能供给SONY、飞利浦等厂商的高档音响产品，价格也下落到2元左右。
很明显，不断削减成本已经成为唯真电机维持及巩固市场地位的核心目标，而走精益生产之路却是实现这一目标的首要任务。
财务总监王宏
一个月节省100万
“一方面，我们对外追求创新，努力开发新产品、新市场；另一方面，我们对内强调主动控制成本。”王宏认为，当行业利润已经平均化的阶段，本土企业最应该做的就是修炼管理以保证足够的成本竞争力。中国制造企业薄弱的信息化基础以及在此基础上的改进，给成本控制留下了巨大空间。
“传统的生产加工模式下，生产比较零散，制造周期长，而精益生产模式可以让生产线组合更小型化，即时化。”唯真生产总监张永良这样解释他对精益生产的理解。
诚然在执行一项大的战略之前，管理思想的导入往往需要先行，唯真电机在推行精益生产与ERP系统的过程中也充分体现了这一点，他们在导入ERP之前就已经逐步推行了精益生产的核心?D?D拉动式生产，即从客户需求，传递到公司经营、生产、采购、进而拉动到供应商；在生产管理的内部从需要成品的这个班组，从后向前拉动到上一个工序，需要一件就做一件，需要两件就做两件，精益生产的“一个流”与“柔性”思想在唯真已经得到了较深的普及与执行。也正是这个时期，唯真电机对信息化的需求也愈发显得强烈。
一方面，唯真使用手工表单和EXCEL表做进销存，随着业务量的扩展，面对公司高达5000余种的物料资料，依靠手工维护数据非常吃力；另一方面，微电机行业紧急插单的现象非常普遍，而唯真作为国内最大的本土公司，每个月的订单数在300张到400张左右，需要生产600万到700万台微电机，同时微电机对于下游产品来说都是关键零件，质量控制要求严格，难免有停工待料或原料浪费的情况。显然，单纯靠精益管理的思想并不足够，唯真还需要一套基于成本驱动的充分支持精益管理的ERP系统。
正是在这个背景下，唯真选择了K/3 ERP系统，从2005年12月到2006年5月，供应链各模块、财务各模块到MPS、MRP和成本管理，半年时间内便全部成功验收。
仅一个月时间，“企业的各种原材料库存就降低了10%以上，节省资金占用100多万。”财务总监王宏说。
ERP再现精益管理
目前，K/3 系统可以为唯真各级管理者和操作人员及时提供准确的对口信息，从而进一步加强了拉式生产中最为强调的时间管理。张永良说：“精益生产就是即时生产，ERP提供的信息也注重及时性，我随时可以掌握到我要的信息，重新组织生产。”
过去，唯真在投产之时，库存料件准备情况是模糊的，物料的齐套性与计划性不强，给企业带来很大的损耗。导入了K/3 系统之后，精细的计划功能使得物料齐套性的不准确对唯真生产的影响大为减小，领料发料的准确度提高，废料损耗降低。“过去要等一个月才能反映出现场物料的沉积，现在随时都可以掌握。”张永良说，现在，唯真生产现场的物流非常顺畅，工时、产出、品质等数据统计也越发方便，使得拉式生产的优越性得到了充分体现。
在唯真的管理思路中，精益生产不仅仅包含对企业生产线的优化与管控，还包括原材料采购及库存的优化与管控。通过ERP系统，一方面可以充分细化、准确化采购计划，另一方面还可以通过信息库做出充分的供应商管理与评估，从而既保证了生产持续性、库存最小化，又提升了材料采购的性价比。
“上了K/3系统之后，为我们提供了纵向比较，即相同产品不同结算期，不同金额的比较；也提供横向比较，即相同产品不同供应商之间的数量、品质、价格、交期的比较。为我们确定最终供应商提供了非常有效的决策支持。”唯真采购部经理田隆说。
于此同时，唯真的成本核算也更加精细化，彻底改变了以前只能按照产品分类计算成本的情况，可以直接精细核算到具体产品和订单。
唯真有一款名为WRF-300CA的产品，过去机壳的定额是3克镀锌钢带，由于微电机的机壳、铁盖的冲压生产很难事先准确发料，所以明知原材料可能存在浪费情况也无从下手。通过K/3 ERP提供的倒冲领料方式，仓管人员在完工入库时根据剩余材料统计库存情况，极大地简化了管理。考核两个月后，唯真发现该产品机壳的定额只需要2.5克。“这款产品唯真的月产量为200万台，每台节省标准成本0.5克，每月就能降低1000公斤的镀锌钢带的成本。”
此外，微电机用的漆包线、焊锡等材料在发料时存在最小包装量，一组漆包线从几公斤到几十公斤不等，但每台微马达的定额可能只有百分之几克，于是在同时开几条绕线机时，领料后如何避免浪费就成为首要问题。K/3 ERP提供的生产现场仓很好地解决了这个问题：实物发料时调拨到生产现场仓，而生产领料则从现场仓扣账，保障了库存的准确。库存管理水平的提高，能有效应对工程变更、订单变更等意外事件，获得车间现场生产损耗、报废情况，使车间不再是“黑匣子”。目前漆包线成本占到唯真产品成本的10%左右，由于之前存在不同程度的浪费，对唯真而言还有很大的成本降低空间。
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本文标题：唯真电机：精益生产之旅
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