近来,企业信息化的热潮似乎一浪高过一浪,人们看到的似乎都是信息化带来的正面影响。但是项目实施过程中所遇到的问题和困难,恐怕就真的只有项目经理体会最为深刻了。 小张认识一位朋友,正好就是一家家具企业的IT部门负责人,现在正在实施ERP项目,选用的是甲骨文的软件系统,已经启动了2个月的时间。小张也曾做过项目经理,因此朋友想从他的经验里得到一些关于项目的建议。 这天两人正好有机会碰面,就聊起了这个话题。 小张:“怎么样?项目进行的还算顺利吧?” 朋友:“别提了,我都有些绝望了……” 小张:“问题这么严重吗?说说看,没准我能帮你呢。” 朋友:“我实在是把握不准老板的态度。他口头上支持这个项目,但是却没有给我多少支持,要知道各个业务部门的协调工作必须经过老板,可他不发话,这让我怎么办?” 小张:“这个情况很正常,做ERP项目经理,必须要能承担责任和压力,这需要一个磨练和蜕变的过程,坚持下去,项目就指日可待了。” 朋友:“可是问题并不止于此,公司的信息化基础不好,又缺乏具有相关软件经验的实施顾问,如果实施顾问突然离开后果不堪设想。公司现在一上来就用甲骨文这种级别的ERP系统,员工们也没有信心,更是害怕信息自动化之后公司会裁员,公司上下真是人心涣散,真怕这项目会毁在我手上。” 小张:“确实,有问题就必须要解决。失败的案例也是有的,这跟公司管理、员工素质、产品质量都有关系。而你现在遇到的都是关于‘人’的问题。所以,我建议应该处理好项目实施过程中对于三个重要角色的把握。” 朋友:“你是指我刚才说的老板、顾问和员工,这三个角色吗?” 小张:“对。这三个角色恰恰是ERP项目中最有影响力的因素,你遇到的问题都在于此,也难怪你压力会这么大。” 朋友:“能不能具体说说?” 小张:“首先是老板。Oracle的项目实施有两个明显的特点:一是项目的投入较大,二是项目的周期较长。所以当老板的关注度下降的时候,协调工作就难了。唯一的办法就是多汇报多沟通了。” 朋友:“老板经常不露面怎么办?” 小张:“你可以找到日常在公司主事的人来做项目领导小组的负责人,如总经理或是常务副总,这个主内的人才是我们理想的项目最高决策人。另外,需要及时把项目中的问题、进度向负责人汇报,强调项目目标实现对公司运营的重要性,自然而然你能从公司争取到的资源就更多了。” 朋友:“嗯,明白了。接着是顾问的问题吧?有什么好建议?” 小张:“对于实施顾问来说,他们目标跟项目经理是一致的。但作为乙方顾问,毕竟对公司不够熟悉,所以其最大的作用就是在于其自身知识及经验的共享。选择实施顾问的时候,一定需要找到项目经验丰富、技术过硬并且沟通能力良好的项目实施顾问,这样才能保证其‘顾问’的效果。” 朋友:“实施顾问的角色定位确实是如此。” 小张:“是的。相比较顾问的引路者角色,企业员工就相当于是被引导者。项目初期,员工可能出现懈怠现象,难以担大任。但要实施这么大的ERP项目,员工们才是真正的‘主力部队’。绝对不能放任其散漫而不管。” 朋友:“可是,只靠我一个人,实在是有些力不从心。” 小张:“一个人当然不行,这需要实施顾问和项目经理同时发挥好传帮带的作用,甚至还需要老板的威慑作用。你可以通过制度化的方式来鞭策员工,但要注意既不能急,也不能宠,始终让其保持在一个平稳前进的状态下。” 朋友:“说得很有道理,获益匪浅呐。” 小张:“其实不同项目,不同厂商,不同企业都有各自不同的情况,我也只是给你提供一个思路而已,具体如何把握还是得看自己。” 这次沟通之后,朋友的项目尽管还是遇到了一些阻力,但最终项目还是依照原计划得以进行下去,目前已经到了收尾阶段了。这正是因为处理好了三个角色之间的沟通与协调工作。
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