0 引言
在信息技术飞速发展的今天,企业资源计划(EntERPrise Resource Planning,ERP)以其集成的技术优势及先进的管理思想,逐渐成为全球各行业提升核心竞争力、优化业务流程的重要选择。ERP项目的实施不是单纯的软件系统上线,而是一项系统工程,需要通过完善的项目管理过程予以管控。目前,国内企业实施ERP项目的成功率远远低于国外公司,特别是大型、超大型国企的ERP项目呈现出周期长、投资额度大、风险系数高的特点,因此对ERP项目实施风险的研究具有一定的现实意义。
中国石油化工股份有限公司(以下简称中国石化)按照世界级一体化能源化工公司的发展目标,从2001年8月开始实施ERP项目,采用先试点后推广的原则,经过10年摸索实践,至今已在百余家下属企业上线了ERP系统,覆盖了油田、炼油、化工和销售板块的大部分公司,成为经营管理的核心平台。在肯定成绩的同时,中国石化也要看到ERP项目的实施过程并非完美。
主要存在以下问题:由于下属企业的业务重组时有发生,ERP项目的实施没有持续性;部分企业上线的ERP系统应用效果不佳,部分操作改在线下进行;主数据标准不统一,影响了总部财务报表大集中;与其他业务系统的数据共享机制不够成熟,大有形成新的“信息孤岛”之势。这些因素往往都会导致ERP系统的二次上线。笔者对中国石化ERP项目的实施进行研究,发现ERP项目的风险管理是项目成功实施的不可或缺的环节。只有充分了解行业、企业特点,建立相应的风险控制机制和管理模式,才能发挥风险管理的积极作用,确保ERP项目的成功。
1 中国石化ERP项目风险分析
1.1 中国石化ERP项目风险的识别
中国石化ERP项目具有一般项目实施的普遍性风险,也有“中国国情、石化特色”的风险。笔者针对影响ERP项目实施的关键因素,将中国石化ERP项目实施过程中的风险总结概括为6大类,分别是:组织管理风险、人员队伍风险、项目管理风险、业务风险、数据风险和技术风险。
对于风险指标的确定,笔者一方面借鉴了其他专家研究的成果。另一方面则根据项目团队专家成员的经验,参考了有关的过程文档(如可研报告、调研报告、需求说明书、推广模板、解决方案等),构建了中国石化ERP项目实施的风险评价指标体系,如表1所示。该风险指标评价体系的建立对石化行业具备可参考性和适用性。
表1 中国石化ERP项目实施的风险评价指标体系
1.2 中国石化ERP项目风险的评估
1.2.1 层次分析法建立判断矩阵
层次分析法(AHP)基于运筹学的思想,适于对多因素、多准则、多方案进行综合评价及趋势预测。它的最大优势是可以处理定性与定量相结合的问题,可以将决策者的主观判断与经验导入模型,并加以量化处理。
层次结构分析模型如表1所示,通过9级标度法构建判断矩阵。一级风险指标进行两两比较,得到判断矩阵,如表2所示。
表2 一级风险判断矩阵
二级风险指标判断矩阵的创建方法同上。
1.2.2 计算权重向量和综合评价指标
在对系统要素进行相对重要性的分析时,运用的主要是团队专家的经验和隐性标准,只能是相对的估值,因而有必萼进行相容性和误差分析。估计误差会导致判断矩阵特征值的偏差,据此定义相容性指标。
在下面的计算过程中,设A为判断矩阵,设W为权重向量。设一致性指标为CI,λmax为判断矩阵A的最大特征根,[Aw]i为矩阵[Aw]的第i个分量。一致性指标CR=CI/RI,RI为随机一致性指标。当一致时,CI=0;不一致时,一般有λmax>n,因此CI>0。故一般可以根据CI<0.来判断是否一致,口越大,不一致越严重。一致性指标方面,若CI<0.1,则认为判断矩阵的一致性可以接受,权重向量W可以接受。下面以一级风险矩阵A为例进行计算
列向量归一化
则
所以,认为判断矩阵的一致性可以接受,权重向量W可以接受。
一级风险指标的权重值如表3所示。
表3 一级风险权重值
同理,得到各二级风险因素的权重,如表4所示。
风险因素综合指标值=二级风险指标权重值×一级风险指标权重值。
如:U11=0.738×0.438=0.323,得出各级风险的综合指标值。对ERP项目实施中的风险因素按照对项目实施整体风险的影响程度从大到小排列如表5所示。
表5得出了中国石化ERP项目的总体风险排序。从二级风险的分值上看,组织管理方面,企业机构改革、流程重组(0.323)的影响最为突出,企业思想认识不足(0.086)和知识管理不到位(0.028),影响相对较小,由此可知,组织管理风险对ERP项目实施影响最大;人员队伍方面,领导层的支持(0.121)对实施ERP项目的影响较大,领导的参与程度决定了下级部门与用户的积极性,同时,业务部门的支持(0.057)和核心成员的稳定性(0.011)也会对ERP项目产生影响;项目管理方面,当属范围(或需求)的控制(0.109)最重要,需求经常变化,必然会造成项目进度和成本的失控,沟通、进度控制、成本控制也是ERP项目实施工程中不能忽略的内容;业务类风险中,板块差异(0.035)与经营模式多样性(0.035)同等重要,这也是引起ERP项目二次开发的主要原因。数据类风险中,数据标准化(0.049)是难点,往往是ERP项目上线前最大的拦路虎,标准化工作需要建立长效机制。技术类风险中,三个二级因素同等重要,产品(0.012)、集成(0.012)、信息安全(0.012)缺一不可,其中更为多见的来自产品自身的风险。
表4 二级风险权重值及一致性检验
表5 各级风险按重要性排序
笔者根据中国石化ERP项目实施的问题反馈信息进行比照后,发现本文提出来的风险指标体系基本符合实际情况,通过AHP方法计算的重要风险因素。也是目前对中国石化ERP项目实施影响较大的因素,具有一定实际意义,因此对比提出了中国石化ERP项目的风险控制建议。
2 中国石化ERP项目风险控制
2.1 组织管理风险的控制
组织管理风险是中国石化ERP项目实施最大的风险。中国石化作为超大型国企,为优化资源配置,进行机构重组是企业改革的需要。这将给作为业务底层支撑的ERP系统带来根本性的变动。因此,此类风险无法规避,只能通过事前控制来减轻风险的影响。因为企业机构改革、流程重组会引发企业思想认识不足和知识管理不到位,所以积极做好事先的业务流程重组是防范此类风险的首选方法。如果实在无法避免,应尽量在详细设计阶段到来之前完成改革及重组,将系统调整的影响降到最小。针对思想认识的风险,可通过分层次培训的措施来减轻,通过培训,使企业从领导到员工都对ERP系统有足够的认识,促进ERP理念与实际业务的融合。在思想认识提升的基础之上,通过ERP项目实施过程逐步建立知识企业知识库,做好ERP项目有关知识的收集与传递。特别关注隐性知识的转化和传递。
2.2 人员队伍风险的控制
领导层的支持与否决定了业务部门的支持力度和参与人员的热情。要保证中国石化ERP项目能够顺利实施,首先要对领导层进行培训,使各级中、高层领导掌握ERP的基本理念,了解ERP的实施方法论。其次应建立矩阵式的项目团队,自上而下成立“领导组—管理组—实施组”,明确领导、业务部门和支持用户的责任与分工,让参与者感到有章可循、责权明晰。在有组织保障的同时,对关键用户还须建立相应的激励机制,通过职位晋升、培训、精神及物质奖励等方式真正让大家感受到组织的感召力,降低人才流失的几率。通过项目实施过程,企业要着力培养自己的技术支持团队,作为今后系统运维的主力军。
2.3 项目管理风险的控制
中国石化ERP项目范围管理风险主要来自于需求调研不深入和用户需求的变更,最主要的管理工作是做好范围计划、工作分解结构(WBS),以及变更控制策略。
进度风险的控制可运用阶段控制理论,通过完整细致的项目计划来进行监控。每个阶段都要随时审视ERP项目计划(包括进度、质量、变更、风险控制等)的执行有效性。进度计划的制订要有备用方案。正常情况下执行正常计划,发生变更时执行备用计划或应急计划。应急计划通常是通过赶工(加班)或压缩非关键路径的工期来实现。但无论是什么原因调整计划,ERP项目的最小实施周期要保证,不能盲目压缩。
成本风险的控制可以从以下几方面给予关注:ERP项目往往采取总价合同,合同要包括硬件费、软件费、实施管理费和维护费。还有就是保留10%的风险预留金。为了确保公司利益不受
侵害,ERP项目付款往往采用分期支付,如“4—4—2”模式。
沟通管理方面,中国石化ERP项目的实施团队应结合组织机构特点制订有效的沟通计划,建立灵活的沟通渠道。例如定期组织项目例会,及时督办等。
2.4 业务风险的控制
中国石化的业务具有企业板块类型多、生产方式差异大、生产流程定制个性化强、下属企业标准不统一的特点,各下属企业的生产经营模式复杂多样,因此,中国石化ERP项目的实施应该根据不同板块建立不同推广模板的方法来控制业务风险。这种方法既能满足下属企业业务流程的实现,也能够将个性化管理框定在一个范围之内。当企业需求与SAP公司标准功能不一致时,二次开发是不可避免的。由此带来的风险可通过提高开发方案的科学性和测试的严谨性来加以控制。二次调整或开发后要组织专人严格测试。当需求发生变更、调整时,测试要重新进行。
2.5 数据风险的控制
对于数据风险,中国石化首先要做好数据标准化的中长期规划,建立集中的主数据发布平台,解决标准不统一、一物多码等问题。ERP项目实施过程中,编写项目计划时要将数据筹备工作作为其中的一环,成立数据小组,使该项工作有组织上的保障。上线后还要制定主数据管理制度和流程。
2.6 技术风险的控制
遵循严谨、科学的技术路线是防范技术风险的必要途径。在ERP项目实施过程中,中国石化要密切联系sAP公司技术支持,建立与SAP公司的快速通道。在与其签署的年度技术服务合同中,要涵盖ERP系统升级时所需的各项服务。ERP系统升级要慎重,要充分考虑到对客制化程序的兼容性。要做好ERP系统的监控、备份和权限管理。建立“D—T—P”三层架构,将开发、测试与正式的生产环境实现物理隔离,可极大程度地规避技术风险。
3 结语
本文对中国石化这一特大型石油化工企业的ERP项目实施过程做了具体的风险分析。将ERP项目的实施风险分为6大类,21小类。通过层次分析法进行了权重比较,确定了21小类二级风险指标的综合指标值。在此基础上,对中国石化ERP项目实施过程中的风险提出具体的控制措施。本文的研究可为石化行业的信息化建设提供参考。
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