一、企业概况
南车长江车辆有限公司（以下简称“长江公司”）是中国南车股份有限公司下属最大的铁路货车研发、制造企业，致力于打造成为国际一流的铁路货车产品研发中心、制造基地和出口基地。公司主要从事铁路货车产品的研发、制造、维修和服务，年销售收入近50亿元，其中新造货车11000辆，修理货车17000辆，出口配件40000吨。
长江公司由原武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、铜陵车辆厂以及戚墅堰机车车辆厂的货车部分整合而成，2008年开始正式运营，下辖武汉分部，株洲、铜陵、常州分公司。在长江公司整合之初，根据铁路货车行业特征，产业环境相对稳定、公司所处行业单一、客户同质化程度高、各分公司之间业务关联度高，以及资源集中配置具有显著规模经济性等特点，长江公司董事会讨论批准了公司采用“操作管控型”的管控模式。
长江公司实施“操作管控型”的管控模式的基本思路是“集中管理、责权利对等”；“适度授权，加强监控”；“公平公正，尊重历史”。总公司统一战略规划、投资和资产管理、市场营销、产品研发、生产计划、物资采购、物流配送、资金管理和人力资源管理；各分部和分公司的主要职能是完成公司总部下达的生产计划、控制产品制造成本、保证产品质量、确保安全生产。
二、集采业务职能划分
长江公司生产用物料的采购职能部门包括总部生产运营部、总部市场营销部、分公司（分部，以下统称分公司）采购供应处（常州分公司包括工艺制造处）。生产用物料的采购有集采、自采两种方式。产品制造BOM上外购配件和原材料为集采物料，其余物料为自采物料。
集采物料由公司总部生产运营部、市场营销部编制采购计划，代表分公司与供应商签订采购合同，分公司采购供应处负责集采物料的到货接收；自采物料由分公司采购供应处编制采购计划，与供应商签订采购合同并负责自采物资到货接收。
三、采购计划编制
整合初期采购计划无论是集采计划还是自采计划，都是由物资采购归口部门计划员通过手工方式编制（EXCEL），编制完成后通过OA系统报采购计划主管审核、部门主管领导审批。现有流程下，采购过程中主要存在以下几个问题：
(1) 采购计划是手工计划，对于现有资源、占用量、车间在制等信息不能完全准确、及时地反映到EXCEL表中，采购计划的准确性存在一定的隐患，容易出现短料和多料。
(2) 采购业务不够规范，审批流程中权责不对等。
(3) 供应商评价体系不够健全，分公司对集采物料供应商的控制力低。
(4) 采购合同业务中存在ERP系统采购订单与纸质采购合同不一致的情况。
为了解决上述问题，长江公司成功应用了集采管理信息系统，业务范围如下：
(1) 批量生产的新造车、配件、货修车所需物料的采购计划编制：计划员按照生产部门提供的生产计划（近三个月），根据工艺部门下达的材料消耗定额，考虑库存、采购在途、车间在制等信息，编制三个月滚动计划，下一个月计划作为正式采购计划。货修车采购计划编制时除依据工艺下达的材料消耗定额外，还考虑货修消耗数据，主要包括更换率、车型百分比等信息。
(2) 试制车的物料采购计划编制：计划员根据产品研究所下达的产品特殊材料、配件清单和试制车排产计划来编制采购计划。
(3) 进口件采购计划编制：由市场营销部综合管理员根据产品进口件清单和排产信息编制采购计划。
(4) 紧急采购：由计划员直接在ERP系统中进行查询或根据生产车间反馈信息，编制采购计划。
(5) 战略采购：由计划员提出采购需求申请，经过部门领导和公司领导审批后，编制采购计划。
(6) 机物料等辅助性材料采购计划编制：计划员根据车间上报的消耗需求编制采购计划。
四、采购合同签订审批
采购归口部门主管领导审批通过的采购计划作为计划员签订合同的依据。
依据公司招标管理规定，对需要招标采购的物资，采购部门通过招标方式确定供应商和采购价格，招标采购不提交财务部门审核。
对不用招标采购的物资，采购部门通过询价和与供应商洽谈，确定供应商和采购价格后，采购计划员报财务管理部审核采购价格，财务管理部审批通过后，给出价格审批单。采购计划员编制采购合同，依次提交采购计划主管、归口部门主管领导和审计部门审核，审核通过后盖采购合同章，合同生效。
合同生效后，采购计划员依据合同在ERP系统中录入采购订单，作为系统中采购物资到货接收的依据。
五、集采实施应用特点
(1) 改变采购计划编制方式：
新造车（含订单试制车）、新造配件、货修车所需外购配件和原材料采购需求通过物料需求计划MRP生成。
进口件的采购需求、试修车的采购需求、科研车采购需求、战略采购需求、紧急采购需求采用分类申请、审批方式管理。
机物料等消耗性材料按订货点方式管理。
(2) 生产用物资设置采购指导价，采购指导价制定方式有以下两种：
对于主要物料（指生产常用的、大规模的、关键和重要的以及采购成本较高的物料，如型钢、板材、零部件、焊丝焊条等），财务部门价格管理员根据市场价格波动情况给出采购指导价。
为了减少采购指导价的维护工作量，其他物料暂以计划价格（计划价参考不含税的采购平均价，每年调整一次）乘以系数（系数由财务部门价格管理员给出）作为采购采购指导价，在实际业务过程中维护调整物料的采购指导价。
(3) 规范采购业务，设置不同的合同审批流程，强化各部门职责，并将采购计划生成采购合同流程纳入ERP系统管理，实现采购计划、纸质采购合同、ERP系统采购订单之间的一致。采购合同审批模式包括以下四种：
招标采购，按照公司采购业务管理规定，需要进行招标的物料采购。采购计划员根据招标结果和审核通过的采购计划编制采购合同，通过工作流方式依次提交采购计划主管审核、部门领导审批。审批通过后，计划员打印合同并盖采购合同章，合同生效，同时在ERP系统生成采购订单。
战略采购，包括根据市场的价格波动进行的以储备为目的大宗采购、为某些战略目标而进行的物资采购。采购计划员确定供应商和价格，依据审核通过后的需求申请编制采购合同，通过工作流方式依次提交采购计划主管审核、采购归口部门领导审核、公司主管领导审批，如果超过物料指导价，首先报财务管理部审批价格。审批通过后，计划员打印合同并盖采购合同章，合同生效，同时在ERP系统生成采购订单。
紧急采购，指在产车缺料、工艺临时变更等急需物料，正常采购已经不能满足采购周期而进行的采购活动。采购计划员依据审核通过的需求申请编制采购合同，报采购计划主管审核、采购归口部门领导（正职）审批，审批通过后，计划员打印合同并盖采购合同章，合同生效，同时在ERP系统生成采购订单。
标准采购，除了招标采购、战略采购、紧急采购外的物料采购。采购计划员通过询价和与供应商洽谈方式确定供应商和采购价格，依据审核通过的采购计划编制采购合同，通过工作流方式依次提交采购计划主管审核、部门领导审批，如果超过物料指导价，首先报财务管理部审批价格。审批通过后，计划员打印合同并盖采购合同章，合同生效，同时在ERP系统生成采购订单。
(4) 加强供应商管理，设置供应商的准入、退出和评价机制，保证分公司对供应商评估权重，供货及时、质检合格率、售后服务等考核指标由各分公司按照实际情况评定，价格考核指标由总部按照实际情况评定。通过供应商管理为提高采购实物质量、保证交货期、降低采购成本提供保障。（具体方案在供应商系统实施时进行描述）
(5) 总部采购计划员加强集采物资的跟催，到货接收时与分公司做好交接直到入库为止，后续物流由分公司管理，严格按照采购业务管理流程执行。
(6) 审计部门在采购指导价格体系制定、采购合同签订与执行过程中进行监督，定期对采购部门的合同进行核查、审计和评估。若发现违规行为，公司将按有关规定对相关人员进行严肃处理，同时取消相关供应商的供货资格。
六、集采实施应用总结
(1) 为保证采购计划编制的准确性和及时性，工艺部门必须及时准确提供完整的制造BOM或特殊采购BOM，生产计划部门应有准确的排产信息。
(2) 采购计划员必须每天检查物料缺件信息，以便尽早发现缺料信息，及时采购，避免因为缺料而停产。
(3) 通过不断优化生产用物资的批量标准和采购提前期，降低库存占用。
(4) 审计和财务部门应加强事前控制和事后评估，规范采购管理。
通过实施集采信息管理系统，业务部门能够及时准确地编制长江公司物资采购计划，实现以合理的物资储备和资金占用来满足企业的生产需要；规范了计划编制、合同审批流程，加强控制，提高效率；减少了业务人员简单的事物性工作，有更多时间从事供应链管理工作。
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本文标题：规范采购业务，提高经济效益
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