中国通号北京工业集团制造出的涉安系统和产品，哪怕出现一个螺丝钉的松动，都有可能直接导致高铁运营出现质量安全事故和故障，对旅客生命和高铁事业造成危害。因此，质量安全的把控必须深入到“神经末梢”，融人到血脉之中，这是北京工业集团永恒的课题。北京工业集团自成立以来，按照中国通号“六统一”总体要求，有条不紊地推进组织机构的构建及资源整合。同时，在认真总结企业管理经验的基础上，对产品全生命周期管理进行了初步探索和谋划。一方面立足当前，实施产品全过程流程再造，创新管控模式；另一方面着眼长远，重视大数据应用及信息化建设，提升管理的有效性和效率。
一、产品实现过程流程再造，明确责任主体，搭建基础平台
北京工业集团注重顶层设计和基层实际有机结合，明确产品全生命周期管理思路，努力突破传统管理模式，创新管控机制，实现3个方面增值。
1.突破行业传统做法，实施产品实现过程再造。
参照铁路行业EN5012X标准“关于产品全生命周期14个阶段划分”的原则，结合北京工业集团组织机构设置实际，按照“过程”的方法，明确北京工业集团相关的四大主控过程，本着“六统一”的原则，分别界定了四大主控过程的主要业务活动。这一做法的增值点在于解决了当前各企业“不在一个管理平台上”的现实问题，为后续“六统一”提供了基础平台。
2.统一管理原则，逐级明确过程责任主体。
本着“管业务必须管质量安全”和“一岗双责”的原则，严格界定北京工业集团高管层、职能部门以及所属企业的主要负责人在产品实现四大主控过程的主体责任及监管责任。同时，明确所属企业细分和落实内部主体责任及监管责任的原则，以及报备、变更机制。这一做法的增值点在于在确保重大风险总体可控，解决责任追究过程推诿扯皮的问题。
3.“强制”与“自选”相结合，规范过程管控重点。
基于北京工业集团总体管控目标和企业业务特点2个维度，统一规定各个过程的管控重点、管控要求、工作流程、实施主体及责任、过程KPI等，形成强制性要求清单，以此作为企业/集团管理部门必须采取的措施依据，确保逐项“落地”。企业本着“自选”原则，细化具体措施，确保各项管控要求的可行性和实效性。这一做法的增值点在于解决了传统上的“一统就死，一放就散”的问题，形成整体和个体的“同频共振”。
二、管控重点前移，严格源头质量管控，提升管理实效
发挥管理进步在价值创造中的正能量，必须将管控重点前移，从产品全生命周期的源头做好质量管控，重点关注以下方面：
1.关注设计研发，统一设计标准及技术标准，提升技术保证能力。
产品全生命周期管理的源头是设计研发，核心是技术保障。我们一是借助北京工业集团整合，打破原有企业间壁垒，统一技术标准及设计标准。针对目前批量生产的主导产品，集各企业所长，由北京工业集团主导、统一和规范产品图纸、技术文件及技术状态。二是规范设计研发及变更管控流程。针对新研发和产业化转化的新产品，整合IRIS标准、产品安全保障体系、PLM信息化系统的管控要求，统一设计研发和变更的工作流程、里程碑节点；统一设计开发策划、评审、验证、确认的主要方式；统一产品技术状态、首件检验、老化管理及工艺数据管理等主要管控点及管控方式；统一设计标准、工艺标准，确保设计开发输出的一致性、规范性和兼容性。三是集中优势资源，加快组建工业研究院，提升技术研发及产业化生产技术支持能力。四是积极推动实验中心建设。加大硬件投入，注重软环境建设，加快CNAS认证进程，提升产品设计研发验证能力及失效分析能力。
2.关注市场经营，统一管控方式，提升履约能力。
产品投标文件及销售合同是影响产品的符合性质量的直接源头。为此，北京工业集团统一投标、销售环节及合同执行等管控重点，梳理并细化各个环节具体管控内容及管控方式，以“开口项清单”闭环管理为主线，确保顾客及产品各项要求得到执行并闭环，目的是解决营销板块整合后可能带来的“不适应”及“不协调”等新问题。
3.关注“内部顾客”管理，将执行偏差解决在集团内部。
打破传统意义上“顾客”概念，将顾客细分为外部顾客和内部顾客。对内部顾客，北京工业集团规范了各个企业/业务板块间的可交付工作成果及质量要求。各企业结合业务特点，对本企业内部接口上下游业务活动过程输入/输出结果的完整性和可执行性，进行规范界定、建立评审机制，并针对评审结果建立开口项清单，确保开口项清单的闭环管理。
4.关注变更管理，降低变更带来的不可控风险。
控制“源头”质量，必须关注变更管理。借鉴IRIS标准关于变更的管理要求，吸取各企业目前最佳管理经验，本着“谁引入风险，谁负责关闭”的管理策略，严格变更后的影响辨识，并采取针对性应对措施，确保变更引入的风险可控、可接受。
5.关注物资采购，加强统一采购管理，提高采购实物质量。
建立统一的供应商准入、业绩评价、退出/淘劣、评优机制和实施准则。针对物料采购及进货验收的管理，北京工业集团制定物料采购/备料计划，统一质量验收标准，企业负责具体计划执行及实旄，并反馈实施结果及绩效。对供应商管理，不仅关注当前采购产品的实物质量，同时更要关注供应商持续的质量保证能力、交付能力、议价能力及技术支持与服务能力。
三、优化资源配置，强化执行力，提升制造环节质量保证能力
产品生产制造环节的质量管控，一定程度上依靠工艺装备和工艺水平。同时也与全员岗位能力、履职意识及质量安全素养有着密不可分的关系。为此，针对产品制造环节质量保证能力，北京工业集团重点从4个方面着手。
1.统一工艺标准，加大工艺创新及推广力度，提升工艺保证能力。 针对成熟及通用工艺，北京工业集团统一产品投产审批、统一首批及重大变更后FAI、统一工艺步骤及工艺流程、统一技术文件及工艺要求、统一产品检验方案及验收标准、统一FRACAS信息化平台。对新工艺、新材料、新工装的研究与应用，明确推广计划，加大推广与扶持力度，提升工艺保证能力。
2.统一生产/检验人员岗位能力评价，提升岗位能力。针对质量安全风险大的关键重要岗位人员，统一岗位能力评价的原则、方法和时机，定期进行岗位评价和岗位技能培训，坚持持证岗制度。
3.规范教育培训，提升员工质量安全素养。北京工业集团统一和规范生产/检验人员三级安全质量教育内容，确保员工人职、转岗按要求实施安全质量教育培训。企业建立质量安全教育机制，定期通报当前安全质量问题、质量安全风险点、管理措施以及注意事项。
4.加强过程动态监督，严肃责任追究，强化执行力。坚持责任追究“双轨制”，对于执行偏差，既追究生产/检验部门及相关人员的主体责任，也要追究质量安全管理部门监管责任。在企业评优、职务晋升、岗位调整等方面，实施“安全质量考核”一票否决制。
四、推进大数据管理及信息化建设，提升管理效率
围绕大数据管理及信息化建设，北京工业集团采取的主要措施包括：
1.统筹考虑数据来源，增强数据的真实性及采集的经济性。在满足中国通号信息化及大数据相关要求的基础上，在保证业务工作流顺畅、高效的前提下，重点关注各类数据来源、采集点的统一性，以及获取渠道的经济性。同时，也关注数据收集及统计方式方法的可行性，避免数据泛滥，数据源不统一，以及数据重复采集、数据不完整等情况的发生。
2.突出关注重点，分类统计及应用。由于各个企业业务特点不同、管理基础也存在一定差异，针对主要财务指标、质量安全目标/指标、项目进度/里程碑节点、过程KPI、管理提升目标/指标等主要考量因素，规定相应的数据来源及统计分析限定要求，并配备相应的数据管理人员。
3.综合考虑，逐步推进。大数据统计分析、信息化平台上线，需要一定管理基础和资源投人。为此，北京工业集团将在当前信息化建设基础上，继续完成BPM及BPR等相关工作，同时积极推进生产制造执行系统PLM二期、内部FRACAS以及产品RAMS信息化平台搭建及上线应用。
在总结和规划企业未来管控思路的同时，我们清醒地认识到当前存在的薄弱环节，比如：产品实物质量及可靠性与中国通号及行业的要求还存在差距，表现在在轨运行设备的故障非预期性时有发生；管理效率有待提升，表现在管理的信息化程度偏低；管理的经济性还存在薄弱环节，表现在质量成本结构比不够合理等等。随着北京工业集团逐步开始正式运作，管理体制机制进一步完善，将对这些薄弱环节进一步研究针对性措施，力求加以解决。
北京工业集团将承接所属企业坚实的过去，继往开来，努力实现“1+1>2”的整体效应，打造中国通号旗下的高端装备制造龙头企业，在实现中国通号中长期发展战略中发挥应有的作用。
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本文标题：创新管理模式 强化过程执行 提升管理效率
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