一．ERP全接触
1．诠释ERP
ERP系统把原来的制造资源计划(MRP)拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，它给出了新的结构，把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，注重的是供应链内部的管理和协调。
ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一条供应商和协作单位、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。
由于ERP体现的是一种面向企业供应链的管理思想，因此可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。它从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。
ERP系统包含了许多先进的管理思想，如精益生产(LeanProduction)、敏捷制造(AnileManufacturing)、并行工程(ConcurrentEngineering)及准时制生产(JIT)等，而且随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内涵还会不断充实。
2．ERP系统能帮你做什么？
(1) 扩展了管理信息集成的范围。
除传统MRPⅡ系统的范围(制造、供销和财务)外，ERP系统还集成了企业其它管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理、国际互联网(Internet)和企业内部网(Intranet)、电子通信(EDI、电子邮件)和电子商务(E-Connerce)、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业全面的管理信息系统。
(2) 满足同时具有多种生产类型企业的需要。
传统的MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产、连续流程等，对每一种类型都有一套管理标准。而在90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，许多企业的生产方式是“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况或多种情况并存，而很少有单纯的离散制造环境和单纯的流程环境，因而更需要用不同的方法来制定计划。ERP系统汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够很好地支持混合型生产方式，满足企业多角化经营的需求。
(3) 采用计算机和网络通信技术的最新成就。
网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台的互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供应链管理的信息高度集成和共享。
(4) ERP系统同企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)是密切相关的。
信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅，而且企业的组织机构也必须能迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供应链管理的竞争优势，必须重新构建企业的业务流程、信息流程及组织机构。其范围已不限于企业内部，而是把供应链上的供需双方合作伙伴(客户和供应商)包括进来，系统考虑整个供应链的业务流程。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的“应变性(Active)”上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性(Proactive)”。
二、ERP：想说爱你不容易
ERP系统作为一种在国外已经非常流行的实现企业管理科学化、现代化的先进的管理工具，目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。但ERP系统在我国的实施现状却并不理想，真正能成功实施、达到预期效果的企业很少，大多数企业是流于形式，结果浪费了大量的人力、物力和财力，企业所获得的效益与其在ERP项目上所花费的巨资相去甚远。因此，如何使ERP系统在我国企业成功实施，使之真正改善企业管理环境，提高企业的管理水平和整体素质，增强企业的市场竞争能力，是摆在我们面前的一项重要课题。
业内人士指出：ERP高昂的费用、漫长的实施周期以及作为“舶来品”可能带来的水土不服，也是ERP在国内推进进程较慢的主要原因。那么基础相对薄弱的中国企业该如何E化呢？
1．观念，观念，还是观念问题
(1)ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点。他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关。结果在选择系统和实施系统时步入误区：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员、尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。
(2)ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化。这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。
2．在实施ERP之前，企业应该问自己：ERP能帮我解决哪些问题？
我国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点。许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题。从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的急迫程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。
企业在实施ERP项目之前，首先必须明确自己的需求。每个企业的情况不同，需要解决的主要问题也不一样，如果没有深入的需求分析，就有可能做出错误的选择，从而导致企业资源的严重浪费。企业需求分析主要包括以下几方面内容：
(1) 从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清楚这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。
(2) 既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。
(3) 分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。
(4) 在考虑ERP软件的具体功能时，要分析：
ａ 企业的生产环境和生产类型、企业的组织形式对软件的要求
ｂ 企业特点对软件功能的特殊要求
3．管理咨询理念：一个不可缺少的理念
ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家(软件开发商)，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件开发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。
目前，国内许多企业在实施ERP系统时，对管理咨询的重要性和巨大价值并未认识到，企业决策层尚未建立起ERP系统实施的管理咨询理念。这也是导致ERP系统实施不成功的一个重要原因。
ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。在ERP系统交付使用之后，需要管理咨询专家帮助企业对系统运行效率进行评估。
4．软件选择：技术人员VS.管理人员
正确地选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。
但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个ＩＴ项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合。而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给系统的实施带来困难。
5．实施队伍的建立和分工
由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区：认为是技术部门的事，完全由技术部门负责，项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够。结果造成项目的实施困难重重，难以推动。
ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施，首先要在组织上加以落实。即要成立项目领导小组(简称领导小组)和项目实施小组(简称项目小组)。
领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案：确定企业管理改革方案；资源的合理配置；重大问题决策及政策的制定；组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。实施ERP系统是一场深刻的管理革命，关系到企业管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名、仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。
项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员、各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导(副总经理)担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在ERP项目实施中的工作。项目组长不能是虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，100%地投入ERP项目实施。
6．企业业务流程重组：实施ERP必然要面对的难题
ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中利用统一的数据库和集成的信息系统一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应。
许多企业在实施ERP系统时，对必须要实行业务流程重组缺乏清醒的认识。只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整。结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。
同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。这正是ERP系统实施难度最大的环节。
7．部门协作与人员协作
由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及企业的各个部门，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。而且ERP系统的实施要求企业各部门之间建立新的工作关系，分享本部门原来独享的信息资源，同时在ERP系统实施过程中，及时准确的信息交流也显得非常重要。这一切都表明，部门之间的合作是至关重要的。但在许多企业，各部门往往都是各行其事，缺乏合作和团队精神。因此，如何协调各部门之间的工作，避免相互扯皮现象和消极合作情绪是一个应当引起高度重视的问题。
8．一个不可忽视的要素：人员的培训
许多企业对人员培训，尤其是企业高层领导和部门领导的培训重视不够，结果造成企业领导层对ERP系统理论缺乏深入的理解，不能对系统实施提出明确的意见和指导系统实施，从而影响了ERP系统在企业的成功实施。
在ERP系统实施过程中，培训是一项非常重要的内容，应当贯穿ERP实施的始终。培训内容主要包括：ERP理论知识培训、计算机知识培训和ERP系统应用培训。培训人员可分为三个层次：企业高层领导和部门领导、ERP项目实施小组成员和各部门业务管理人员。对不同层次的人员根据不同的要求进行不同程度的培训。
企业高层领导和部门领导的培训：在项目实施的前期，就必须请ERP专家对企业高层领导和部门领导进行ERP理论知识的培训，使他们理解ERP系统的深刻内涵，能够结合企业管理情况对系统实施提出明确的目标和要求；认识到ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的系统工程，需要技术人员和管理人员的共同合作；认识到决策者在ERP系统实施过程中的重要作用。随着系统实施的展开，还须对他们进行计算机知识和ERP系统使用的培训，使他们掌握ERP系统操作，能够随时查阅有关信息和报表。
·ERP项目实施小组的培训：
主要包括ERP理论培训、ERP软件产品应用培训、实施方法与项目管理培训、硬件及系统员培训等。
·各部门业务管理人员的培训：
主要包括ERP基础知识、软件应用、操作规程及计算机基础知识等方面的培训。由ERP项目实施小组成员根据不同部门及系统实际情况，有针对性地进行。
结束
随着企业内部改革的深入和市场竞争的加剧，企业愈来愈感受到优化资源配置和全面提高管理水平的重要性，因而ERP系统将会受到更多企业的欢迎。但由于ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，企业要想获得成功并非易事，对此，企业的决策者应当有一个清醒的认识。
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