ERP并非新话题,但争议却一直很大。
追根溯源,其前身MRP的概念雏形在20世纪80年代初就被引入中国,其后经过10年左右升级为MRPⅡ,并一度炙手可热。 90年代中期,理论界和产业界将MRPⅡ的概念升级为ERP,接着众多财务软件厂商宣称自己要向ERP领域转型,大量冠名为xERP的产品迅速涌现,国际ERP巨头也纷纷抢摊中国市场。在软件企业的热情渲染下,中国企业界开始广泛了解ERP的管理先进性和对企业体制改革的促进机能,不少大、中型ERP项目纷纷论证上马,进入实施阶段。
这期间,ERP的拥护者不断为其进行定义的修正和升级,越来越多的内涵和外延被赋予ERP本身,推动着理论认知不断深入和细化。现在我们已经被告知,除了对企业生产资源进行有效配置,ERP更是电子商务的基础,是管理思想质的进步与跃迁,ERP需要业务流程重组的铺垫,需要和SCM(供应链管理)和CRM(客户关系管理)一起构成完整的网络时代企业管理IT平台.
然而,反对者则用事实说话,客气一点持“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”的三分论;尖锐一些的指出“成功率还不到10%”,最直率的则干脆宣告“几十亿元打了水漂、ERP已经死了”。
客观地讲, ERP确实有助于现代企业的应变和发展,促进企业生产资源的合理分配和效率最大化。但为什么大多数应用实践最后以失败而告终?这的确值得我们反思。
首先,ERP在理论上要强调“思想”,但在实践中则要重视“细节”,要依靠强有力的基础管理深入企业机制创新的细节层面,才能取得实践中真正的成功。
作为企业资源的管理系统,ERP很重要的一项功能就是通过信息技术和产品的应用,打通企业采购、制造、销售、核算、服务等各个环节,用统一的标准和科学的统筹来促进企业内部效率的最大化。这是ERP的细节,也是企业机制创新的微观基础,具有很强的现实意义和战略意义。如果不重视这一点,仅仅将ERP的作用停留在思想转型的纸上谈兵,那么根本无助于企业应用的实际操作。像用友推出的NC管理软件,实际上已经超越了ERP的概念,加入了不少新的内容。而过去ERP受技术的限制实现不了的功能,用友NC软件却轻松地做到了。
所以,要引入ERP,首先就要强调企业的基础管理。系统的实施在某种程度上无非是利用技术的手段将管理的制度进行固化,一步一步地将过程控制、资源调配做到位。而那种将ERP神话或无限扩大化,在“上纲上线”的鼓吹中误导企业的做法,当系统实施的功效不尽如人意之时,就会产生明显的负面效果,最终使ERP前功尽弃。
其次,实施ERP要强调过程管理,要在分步推进的过程中依靠服务逐步完善系统。ERP绝不仅仅意味着具体的产品,更意味着项目实施的过程和解决方案的贯彻,将ERP产品本身作为市场宣传的重点和媒体炒作的题材,并非成熟管理软件厂商的明智做法,但却在中国市场的现实语境中比比皆是。
事实上,用户引入ERP为的是解决企业在经营管理中遇到的问题,而解决问题的过程则离不开从单项产品到整合应用的渐进发展。中国企业最初的需求,是财务管理、进销存结算,这些已经在前些年的财务软件发展浪潮中得到普及。中国企业现在的需求,是面对着工业化改革与信息化颠覆的双重革命,需要利用最少的成本代价,将旧的系统迁移到新的平台上,从而适应网络经济和电子商务带来的供应链管理、客户关系管理等领域的时代变化。中国企业未来的需求,是将企业内外资源的管理纳入到统一的符合中国特色国情的管理平台之上,彻底改造企业管理体制和机制。中国市场的现实土壤,仍处于第一阶段向第二阶段的过渡状态。优秀的管理软件厂商应该“和企业用户一起成长”,依靠自己的技术产品和服务,帮助用户实现无缝升级和代价的低廉。
如果我们将ERP抽象为企业管理现代化建设的代名词,那么将是一场不折不扣的持久战。企业管理的进步并非一日之功,中国管理软件厂商更需要在动态过程中把准管理软件核心思想升级的节奏,依靠系列的、稳定的、高质的软件服务引导用户,培育架构,最终搭造成基于产品的系统硬平台和基于服务的管理软平台。
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本文标题:ERP“输”在哪里?
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