国内的ERP市场火暴的余温依然未尽，跨国软件商大举进军中国市场，用友、金蝶、神州数码、新中大、金算盘等管理软件厂商也纷纷改头换面，从原来的财务软件厂商变脸为=商品供应商，而国内某些官员推崇软ERP件，更犹如一只强心剂，使ERP平步青云，扶摇直上；数不尽的企业乐此不彼的上马ERP系统，有结论表明，中国企业在ERP的投入中已超过百亿元人民币。然而，在ERP火暴的市场背后，却很难看到有ERP项目成功的案例，多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的指标没有发生明显的改进、提高和创新，于是，在一次行业会议上，有人宣称，投入ERP的百亿人民币打了水漂。这话让人寒心之余，不能不引人深思，ERP缘何难结硕果？
ERP软件整体发育尚未成熟
不只是在中国ERP项目的成功案例极少，在国际上，ERP项目有七成以上的是不成功的，而且成本平均超过预算的2.5倍，安装时间超过预计近两倍。尽管ERP作为管理变革的理念被描述得神乎其神，众多企业抱着加强管理的种种热望，倾其所有，上马ERP，其结果却多数成为了ERP神坛上的祭品。这些年，经过不断的探索和实践，ERP的成功范例开始出现，并不断增多，但是，就整体而言，实施ERP的成功率依然不足30%，七成的实施单位依然处在交学费的阶段，这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。
一、功能可用性不足软件工程学告诉我们：任何软件除了必须具有安全稳定性外，必须具有可用性。残酷的事实表明：70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，多数没有达到软件商原来预定的可用目标，平均只能达到预计功能的50％左右。福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，建立的ERP系统，不但没有使营销业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。除了这种已知功能的不足外，软件功能先天不足的问题更加突出，我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”，就楞说是ERP管理软件，根本不具备对企业或组织进行生产和管理流程重组的功能，根本没有对生产或管理流程进行全面的“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计和逻辑思考。相当一批ERP管理软件的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论和过程控制思想，因此，所推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良”症。在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。
二、调试周期过长许多产品在用户安装使用中需要一个调试期。但调试周期不能过长。调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上来了，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的，也是明显的对软件购买者权益的一种侵犯。然而资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在18个月到39个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程，突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。
三、软件自身缺陷过多ERP这样的全过程系统管理软件，必须经过应用考核和应用实验。但是，由于有关方面疏于管理，目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量审查，一些ERP软件进入市场时，就带了相当多的不足和缺陷。例如，有一家软件公司使用L语言编写的MRP软件中，竟然没有事务处理程序，客户端一但出现掉电和误操作，数据库必然会出现非一致性的数据。再如，某软件公司生产的的ERP软件，在财务管理模块中，由于程序设计原理上的不足，致使正常的应收、应付款无法处理。国外进口的ERP软件，根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”的处理程序，然而，这种情况在我国是大量存在的。上述明显违背业务逻辑和管理原则的情况说明：有的ERP软件，并不是一个完全商品化的软件。企业购买如此的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。
各种风险错综复杂
一、资源整合风险ERP项目实施的过程是企业信息化的过程，也是企业多种企业资源整、多种管理职能整合的过程；是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程，因此，在ERP项目的建设过程中，一定要防止信息传输中的短路现象。解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象，使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息、进行对接。并在这一过程中，进行新的市场开拓和客户资源的智能管理。这是ERP项目实施中的的一个重要任务。要做到这一点，一个十分重要的问题，是系统的策划和设计要从应用者和应用环境的实际出发，搞好“微观对接”，一些软件企业在这个问题上，大搞“同一化”，用一个药方，包治百病，使不少企业失去了管理中的创新和特色，这是十分可惜的。特别是眼下，相当多的企业正在进行ISO9000认证，这是中国企业在国际化的过程中，在管理观念上的一个重要变化，ISO9000使用的是过程控制的管理方法。因此，我们在实施ERP项目的过程中，应该巩固并整合这一管理成果。进一步提升市场的快速反应能力和网络营销能力。不能将ISO9000的管理成果束之高阁，另搞一套，形成一人一把号，各吹各的调。那样将会造成相当多的管理资源的浪费。只有在ERP项目实施中，使各种管理资源形成一种合力，形成一种增量资源，才能进一步提升企业的核心竞争能力，适应国际经济一体化的需要。
二、成本隐性扩张风险实践告诉我们：ERP项目的实施成本，可能是软件价格的三到五倍；聘用咨询顾问以及为此所花的成本，可能会达到整个ERP实施预算的30%；不断的对该软件进行修改和许多意想不到的变动，还会使ERP项目增加许多意想不到的开支。因此，这种项目实施中成本的隐性扩张，将使项目成本无法控制，形成一种无限膨胀的“无底洞”，拖得企业无法承受。ERP系统的复杂性决定了它昂贵的价格，对于一个企业来说，在开始考虑采用ERP系统之前，就要了解应用这一系统所需要的全部成本。但是任何一个软件公司的报价时的预算成本和实际成本都是相差甚远的。ERP的成本管理采用的是标准成本体系。标准成本体系是20世纪早期产生的并被广泛应用的一种成本管理制度，标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法，它是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从ERP成本系统本身来看，强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一。采用ERP标准成本体系，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来、计算出来，还可以将差异细分为：原料价格差异、原料数量差异等差异项，从而便于企业找到产生差异的直接源头，对症下药。正因此，ERP标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。国外多年来的实践表明，企业实行ERP标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。具体而言，它为企业带来的好处有以下几点：有利于增强全体员工的成本意识。有利于成本控制。有利于简化会计工作，减少手工做报表的繁重工作量。有利于正确评价业绩。评价企业中部门和个人的工作质量。有利于企业进行动态价格决策。有意思的是：具有这么多优点和先进性的成本控制体系，其自身的成本变量却无法控制，岂不是天大的讽刺！在这一点上，除了软件不成熟带来的无控因素外，所有的都是可控因素，之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是软件开发商在这里予留了“获利的偷手”：项目已经进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！
三、运行期风险ERP工程在运行中，依然存在着较大的风险。这期间的风险，主要表现在以下三方面：ERP项目的安装时间，平均超出预计时间的178%；一个ERP系统建立起来、进入稳定的运作期，大约需要31个月；这之后，还需要8个月的稳定期，企业才能逐步开始看到收益。在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。这些问题说明：ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。由于ERP在传统企业中，毕竟是一个新鲜而又陌生的概念，原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统观念很难迅既认同，矛盾和冲突不可避免，观念的碰撞，是一种柔性碰撞，碰撞之后，是艰难的磨合。新旧观念之间的缝隙，必将在磨合中发展和完善，这是需要一个过程的。我们知道，任何大型的ERP系统，都有一定量的二次开发工作要做，以便尽可能的满足企业合理的管理要求，进行“二次开发”，是一种“客户化”的工作。在进行“二次开发”中“改程序”的工作就是一个原则性和技术性都很强的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要进行必要的、有限度的修改，修改之后又要继续保持其稳定性，这同样需要一个全面的思考、认真的修改和一定时期的的磨合过程。
企业中原先各自分离的许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。要将其有机地集成也并非一件易事，特别是，数据库的共享和对信息的分职、分权调阅和使用，既需要数据的规范又利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。由于参与ERP项目实施的双方人员，往往缺乏营销背景和解决企业管理中的实际问题的能力，其实施人员自身的素质同实际需求能力的差异，也是导致ERP项目延长项目运行周期、直至项目失败的一个重要原因。特别是，长期以来，外国公司出于语言交流的需要，在员工选用上强调外语技能的水平，而降低了实施技能的要求，国内的公司在人员选择上则偏重于计算机编程能力，也忽略了实施技能和管理能力的要求。这两种倾向，往往使项目实施人员的素质偏离了所应具备的基本素质，这就无法从战略上、从管理的深度上、从实施中的预见性上，去把握ERP项目的整个方向和进程。进而提出切实可行的、有效的解决办法，以保证ERP项目的顺利实施。
加强宏观管理的必要性
以上的分析说明：企业实施ERP管理工程是效益与风险并存。只有认识并控制风险，化解和防范风险，才能成功的、顺利的实施ERP工程。付出了百亿亿元学费的惨痛教训告诉我们：ERP项目的实施，不仅需要软件供应商和应用企业作出艰苦的努力，政府及行业协会也需要加强宏观管理。建立必要的、相关的规章制度和管理方法，创造一个规范的、安全的、减少风险的、加快ERP发展的整体环境。
一、建立ERP软件市场准入制度鉴于当前ERP软件市场鱼龙混杂，功能不一、效果各异的情况，可否由有关部门或协会对ERP软件的应具备的基本功能，可扩展性、可集成性等进行界定，并对已经在两个企业应用连续失败的ERP软件，确定为：停牌软件。规定其一年之内不得再进入市场。一年后，重新进入市场，必须提交改进报告，并再行选定试用企业进行试用。试用成功后，方可重新入世销售。
二、实行ERP项目监理制度ERP项目的监理制度，是指在整个项目实施过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行全面、全过程控制的一种监督管理制度。按照项目实施过程可分为:：项目前期监理、项目过程监理、项目试运行监理和项目后期跟踪监理四个阶段。监理的主要任务可考虑：立项前是否进行了项目招标和项目评审；开标后要监理所选软件功能的可用性和实施方案的可行性；监理项目班子的权威性和人员结构的合理性；监理项目实施的计划性和细分目标的衔接性；监理“二次开发”的必要性、增值性和新增功能后软件的稳定性；监理资金和项目进度的一致性和资金使用、拨付的合理性。
三、推行ERP项目保险建议保险行业开辟ERP项目保险的新险种，为规避和减少ERP项目的实施风险保驾互航。
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