只有偏执狂才能生存吗?!美丽华(南京)实业有限公司的执行总裁李伟现在想起自己当初在刚开始创业时的那些狂想—要振兴民族鞋类产业的发展等等—现在正在一步一步地实现,他似乎领悟到了一些“偏执狂”生存之道:要敢想,要能想,更要敢去做,去实现。美丽华的领导者总是在努力让自己眼光放得更远,策略更长远,简言之就是可持续发展能力问题。
近年来我国的鞋类市场需求正发生变化,其消费重心逐步由胶鞋向皮鞋转移,皮鞋在鞋类中的销售比重由原来的9%上升至35%,销售重心也由原来的城市转移至农村,消费由低价位向中高价位发展。我国每年生产各类鞋子60亿双,其中20亿双为皮鞋。
从1995年开始,国内鞋业市场从买方市场走向了卖方市场阶段。至1997年年底,我国鞋类生产情况已相当严峻。全国最好的鞋类生产基地开工率也不到50%。
一些鞋类专业市场都是在仅能维持的基础上惨淡经营。目前,鞋厂一双鞋赚5元钱已属不错了。目前,全国皮鞋积压3亿双,市场上出现了降价甩卖从一个侧面反映了超额利润时代已宣告结束,并步入高竞争和微利时代。
美丽华实业(南京)有限公司是一家专门开发、生产、经营鞋类产品的公司,1995年自香港进入中国大陆市场。C.banner(千百度)是其旗下主要经营的品牌,现有南京江宁及东莞两个生产基地,成品流水线4条,年生产能力为200万双根据国家统计局对国内大型零售企业统计最新数据表明,C.banner(千百度)在销售额和市场占有率的综合评定结果,已居行业前4名。经过1998年、2000年的两次大发展,完成了自己原始积累的阶段—有了一定的资金基础、有了一定的市场地位、有了一定的实践经验。
在2002年3月美丽华开始进行战略重组,重组是从产权调整开始入手,包括企业内部机构的调整、作业流程的调整等。李伟谈到,在开始重组的时候,董事会就开始规划信息系统的建设问题。船到桥头自然直,因为在2002年的时候公司里的每一个人都已经非常习惯电脑化的工作方式了,并且在确定发展战略时一致认为,信息系统是基石、是支点,它支撑着我们对公司的各种长远规划。
期待品牌提升
美丽华目前的主打产品是鞋,而它盯准的又是中高档市场。不难想象,在购买中高档鞋的人群中产品的品牌知名度在消费决策上占有多大的比重。毕竟在某种程度上品牌代表着一种身份、代表着一种品位。有关专家认为,鞋类产品的品牌树立的周期大约是在5~10年间。美丽华走到了自己发展的第6个的年头,其品牌“千百度”也具有一定的知名度。
我们利用一个简单的方法粗略地评估品牌的影响力。在网上用千百度或者美丽华作为关键字搜索,所能得到信息量相当有限。而同是鞋类产品,双星或者森达的信息则非常多。
如何树立品牌
李伟认为,品牌包含了企业的一切。产品是否具有创新性、是否能体现出一定的潮流、是否有很好的质量和服务、企业能否健康发展等等,这一切都是包容在“品牌”这个大帽子下的,也支撑着品牌的树立。
在李伟看来,目前,内地鞋业市场的竞争分三个层面。纯进口品牌产品,主要是来自意大利、西班牙等欧美一些国家占据高档市场;中外合资企业的品牌,这些产品基本都是来自香港和台湾地区,凭其资金和设计实力占有中档市场。这一个层面的实力发展是源自于80年代到90年代这个阶段。在这个阶段中,国内鞋业主要是以加工业为主,而且产品的设计思路以及原材料都是来自香港和台湾地区。
经过十多年的发展,积累了不少的资金和经验,于是开始在大陆市场走合资发展的路线,正式进入大陆市场;而纯本土厂商基本在低档市场挣扎。美丽华正处于这里所指的第二个层面上,要想增强实力,就要走国际化的道路。“国际化的道路不仅是指要从资金实力上的外资加盟,更是指管理模式、产品市场的运作方式、企业的发展理念以及信息系统的建设等方面要国际化,更是要规范化。”
在国内鞋类企业发展的过程中,被指出最多的问题就是“我们没有自己的知名品牌、我们没有自己的研发实力、我们没有创新的意识和能力……”。
据中国鞋业协会一份最新统计资料显示,在全球一年产销的100亿双鞋中,中国占了60亿双。国内五大制鞋基地,广州抢去了半壁河山,内外销量达到30亿双,福建和温州分别在10亿~15亿双左右,成都3亿~4亿双,排名第五的重庆产量不过1亿双。在全世界1200多种知名品牌鞋中,没有中国鞋。
中国鞋类产品市场地位似乎也被外人固化在“加工贸易”的地位上,中国的生产厂商每双鞋只能赚到8~10元人民币的加工费。这个行业需要从劳动密集型转变为以品牌为主的企业。
而面对着加入WTO后,关税的一再下调,在2005年关税将下调至10%,中国国内鞋类品牌产品的价格竞争优势也不再有了。不进步,背后就是万丈深渊。
清晰组织结构
既然看准了要朝“国际化、规范化”的方向努力,美丽华不仅引入国外投资基金,还在公司内部设立了独立董事、进行了机构扁平化重组、清晰了组织结构中各种权责利的关系。“在年内,把分公司数量由目前的6个发展至在8个,在时尚风标城市(北京、上海、广州、西安、南京、成都、沈阳、武汉)均设立分公司,分公司向上直接对总经理负责,而向下直接对终端用户负责。这里终端用户包括专卖店、加盟店、商场等零售网点。
”在分公司的管理上,李伟介绍说,总公司经营权下放,财务权上升。“总公司给每个分公司划了一个圈,在这个圈里活动,总公司只谈对他们的服务和支持;出了这个圈,公司就只谈管理而不谈服务了。”财务权上升是指各分公司的财务权利只是在于一些日常的财务管理,实行一些对外的财务职能,譬如说开发票、交流转税等等,而每个客户的回款却是直接达到总公司的统一帐户中的。这无疑是一种有张有弛地集中式管理。
这种张、弛也在信息化的建设管理中得到了充分的体现。2001年公司在南京首批成为宽带入大厦的公司。当时负责信息化建设,现在已经升任的公司副总经理的负责人这样回忆道,“当时请示李总,是否让员工随意地上网,还是要给出什么限制?”而李伟支持“不给任何限制”。
该负责人承认当时有些担心,担心员工会不会利用工作时间泡在网上。而现在想起来才理解了当时李伟当时那么做的用意——如果不是这样做,怎么能如此快地在每一个员工打下非常好的计算机应用基础。同时,李伟自用上电脑后,严格要求每一份传送给自己的文件必须是电子形式的,纸面的东西一概不收。这也从一定程度上推动了整个公司电脑应用深入人心的工作。
组织结构的清晰和明确更大程度上是为了能使象李伟这样身在后方的管理人员能非常及时地掌握第一线的资料和信息,毕竟时尚类产品本身就有非常强的时间烙印,企业的管理自然也不能落后。于是,怎样掌握这样的信息,怎样实现这样的需求,李伟带领公司成员开始了寻找的过程。
ERP适用就好
ERP,美丽华目前还没上。而现在有不少国内鞋类厂商已经开始在信息技术的应用上蠢蠢欲动了。6月10日,森达集团与加拿大ERP软件厂商杰雅签定了协议,准备在2年的时间里,完成整个公司的ERP实施。
可李伟选择ERP的观点则是美丽华不选择洋品牌。
李伟认为,洋品牌的本土化不够。更重要的是,他知道象ERP这样的信息系统,需要在全公司内有大量的沟通。包括员工之间的,包括企业领导层之间的,包括管理层与员工之间的,包括软件提供厂商与企业各层人员之间的。这种沟通必须是以本土化的管理思想来支撑的,这种管理思想又必须是与企业发展战略保持一致。一旦这种管理思想被确定下来,就要按照这样的思路去运作,去开展工作。
美丽华始终把自己当做一个小公司在经营,这个小公司要走的路是国际化、规范化。在信息系统的选择上也要有很好的前瞻性、预见性。
李伟在2001年上半年的时候接触了几家台湾专注在鞋类市场的ERP厂商。但是经过深入的了解发现,他们产品的优势仍然是在制造环节上,而营销管理能力上比较薄弱。
李伟又想,是否可以以公司的人员为主,辅之以外面的专业人员一起组成项目小组,进行应用系统的开发工作。但很快,李伟想明白了这样做会遇到的两个大问题:一是速度问题。开发周期会很长,因而在开发过程中会遇到需要不断调整的问题;另一个则是安全性问题。自己开发的产品是否成熟,是否能适应企业的发展。一旦在某一个环节上出问题,整个系统是否会崩溃。考虑到软件应用系统应具有的前瞻性和预见性特点,美丽华决定与较成熟的应用软件厂商合作。
放大信息系统应用
李伟有点偏执,从其希望与用友一起结成战略联盟,一起开发服饰类行业的信息应用系统这一点上可以得到一点验证。李伟说,他非常希望能与像用友这样的厂商合作,共同开发服饰类行业的信息应用。服饰类行业基本是以服装为主体,各类附属饰品为附的多品牌发展的企业组成,而各生产厂商之间更应该是一种资源共同体的关系。
其实,在这个资源共同体中,是可以在共同拥有的信息大平台上,寻找各类饰品的共性特征,共同设立行业标准、行业规范。目前在服装服饰行业中,成功应用信息系统的企业并不多。原因有二,首先是没有真正适合这个行业应用的产品;其次是大多数企业的精力还是投放在产品的市场运作上。
在确定了战略发展方向后,美丽华选择了先从最重要的销售环节做起,实施用友的网络分销管理软件。用集中的管理方法管理已经相对扁平化的组织结构,以最快时间、最准确地了解每天各类产品的销售情况、库存情况、订单情况、送货情况等等。这些是李伟非常在意的信息。
现在美丽华也能部分实现一些信息的快速传递,但是代价却是基层工作人员非常繁重的搜集和整理工作。如果说换成只有几十个营业点,这种工作方式还可以接受。但现在却是几千网点的数量,非得有网络的方式来解决了。这也正是用友的网络分销管理软件所能体现的具有吸引力的价值。
当然,美丽华并不满足只是在销售环节上的网络化,还希望在人力资源、CRM等方面都有所加强。
要走全面国际化道路——品牌、管理结构、信息技术、企业文化等各方面,李伟偏执着要国际化,而目的只是希望做一个百年老店。“虽然这种说法有点土,但是却实实在在地说明了美丽华今后要做的事。
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