一.中国国情的约束到底是什么
中国企业信息化的建设已有不少年的实践了,财务软件的应用还算顺利,但MPR等系统的引入却并不理想,于是便有一种流行起来的说法:国情不一样,怎能效果理想。这句模糊的话不知为多少人找到了信息化建设失败的挡箭牌:不是我们不行,是国外发明的这种软件不适合中国国情。
对于这种误区,上海生产与库存管理协会秘书长张毅教授谈到:“国外优秀的MPR及ERP软件的设计,的确是吸收了大量优秀企业的管理实践,你是这种企业,你就该向他们学习,实施这种系统,意味着对你的管理要改进。而不应该由优秀的管理软件来迁就自己落后的管理。”可是,在企业领导层能有这种认识的又有多少呢,软件层次上的约束是表面上的,因为软件的修改是容易的,而思想上的变化却很难。
企业领导层缺乏这种认识,进而在整个系统实施中,无法作出有效的投入。
而在中国,这种典型的“一把手工程”如没有领导的有效而强有力支持是办不好的,这才应该是企业信息化中所谓的中国国情约束。要成功实施ERP系统,首先就得突破这种出现在人和管理上的约束。
二.与咨询公司的合作
企业对本身所处行业很了解,是专家。但企业管理模式的变革和ERP具体实施并不是大部分企业的专长。因此,借助外力--咨询公司,是明智的选择。
一个成功的实施应该有好的ERP软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成,与咨询公司的合作,也体现在这三个环节上。从开始的软件选择,比较软件费用和效果,到进行企业流程改造,帮助企业加强管理,直至ERP软件的具体实施。咨询公司的帮助会使企业少走不少弯路的。值得注意的一个问题是,当企业原有的流程与ERP系统不符时,顾问可能会强力的要求对流程进行修改,而企业内部人员则自认为更了解企业运作,不愿作出修改。这时就可能产生不和,这种情况是必须处理好的。
三.实施ERP的过程
一般来说,ERP的具体实施有以下三个步骤:
1.准备工作
a.企业管理诊断:认识行业可能出现的挑战,分析竞争环境,明确自身管理存在的问题,从而确定企业近远期的发展和经营战略。
b.企业信息技术规划:一个全面的ERP系统是一个庞大的系统,前面已经讲过,它包含了很多模块。企业应该根据自身实际需求来进行规划,不能奢望一朝一夕就能实现,也不一定非要实现ERP的全部功能。而且,市面上的ERP软件都是考虑了其通用性的,要有预先的思想准备,可能会有某些部门不满意的情况,信息技术规划就是要最大限度的减少这种情况的发生。
c.人力和物力的准备:以目前的企业规模,估计引进ERP系统所需的人力和物力,确定实施队伍人员,安达信顾问公司的黎小平表示,经理人的参与在格外的重要,依企业的不同,约需十到四十人。她同时建议这批先期参与受训的人组成一个专案小组,将来扮演企业内部训练师的角色,训练内部人员。
2.BPR业务流程重组
BPR是美国MichealHammer于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他认为,BPR的核心就是面对激烈的市场竞争,企业要加强过程控制,要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组,从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高,以适应市场竞争的需求。
大量实践表明,企业ERP只有在成功实施BPR的基础上才能获得最佳经济效益。实施BPR是为了保证企业在管理上与ERP全面接轨。而大部分的ERP实施失败其实就是源于BPR的。成功的例子也不少,如:福特汽车公司的“采购收货付款”过程经过重组后,公司的会计部门减少了75%的工作人员。同时,该过程在速度、成本、质量上也都有极大的改善。IBM信贷过程重组后,使历经614天的过程减少至4小时。其它如Kodark、P&G、GM等都是BPR实施成功的典范。国内企业在这方面也开始行动了,如深圳华为就正在进行“企业业务管理流程优化”,其效果还有待观察。
3.ERP系统的应用
ERP系统的应用是在上述步骤的基础上,结合企业的具体运作,在业务流程的各个环节进行ERP软件具体实施,如:软件初始化设置、数据准备和转换、应用指导和培训、软件试运行和实施等。
在这个过程中,对ERP系统实施进行有效的监督和控制是极为重要的。实施过程中的实施质量、投入和产出及是否按计划进行等,都是需要监控好的。另外,实施ERP系统的各组织机构包括指导委员会、项目经理、咨询公司、IT部门、职能部门,他们之间的协调运作将直接影响ERP应用的质量。
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本文标题:如何成功实施ERP系统
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