出发
2002年1月6日,我作为公司的高级咨询顾问,搭乘国航CA125航班从北京首都机场飞往汉城,踏上了海外实施ERP项目的旅程。在这个历史性的时刻,我不禁感慨万千——这毕竟是中国ERP咨询业走向世界的第一步啊! 而我有幸成为迈出这一步的幸运儿。
2000年10月,经过一家跨国公司亚太区总部的严格考察和激烈竞争,梯升资讯公司被选定为其ERP系统的实施咨询服务商。这家公司位居全球五百强前列,是全球最大的汽车配件提供商之一,在全球有几百家工厂为很多跨国大汽车公司配套。美国QAD公司的ERP集成软件——MFG/PRO是其全球工厂的标准管理系统。
公司在2001年仅用了五个月的时间就成功实施了该公司在中国沈阳的合资企业的ERP系统。由于我们在整个项目实施过程中的出色表现和对国际化公司的企业文化、业务流程的深刻理解,梯升资讯再次赢得了该跨国公司在中国长春的合资企业和在韩国的大起株式会社的ERP实施项目。
大起株式会社是这家美资跨国公司在韩国的独资企业,位于韩国牙山。与以往项目不同的是,这一次的客户是一个跨国公司在第三国的子公司,而且是在一个经济发达国家。项目实施的难度和风险不言而喻。
前奏
大起株式会社位于离汉城100公里的牙山,是一家汽车座椅生产厂。它属于韩国典型的传统企业,主要为现代、起亚等汽车公司配套生产零部件。被这家美资跨国公司收购后,正处于从传统企业向现代企业转型的阶段。
刚到牙山,我们即对企业现状进行了一次快速调研。结果显示其信息化程度之高令我惊讶。这个企业已经有一套自行开发的“ERP系统”在运行,并且连条形码系统、仓储系统、人事系统、网上订货系统等样样齐全。也许很多人会感到疑惑:信息化已经达到这样的程度,为何还要实施一个新的ERP系统?
1. 现有的“ERP系统”本质上根本不是ERP
虽然这家韩国工厂的信息化程度已相当高,但是,仍存在着库存居高不下,数据不准确,各部门缺乏沟通,信息传递不及时等问题。而这些都是典型的ERP系统应该解决了的问题。出现这种情况的根本原因在于:目前使用的系统是按“量体裁衣”的方式自行开发的,软件的核心没有体现ERP的现代管理思想。它实际上是一个电算化软件系统,而不是一个先进的管理系统。所以企业管理并没有得到根本改善。
2.提高管理水平,降低系统维护成本
由于自行开发的“ERP系统”的先天不足,企业虽然在现有系统上不断地“开发、修补”,但仍然实现不了规范管理流程地作用。另一方面,企业不得不投入大量的人力、财力用于主营业务之外的软件开发上,大大提高了系统的总成本。
标准化将大大提高对系统支持的效率,降低系统维护的成本。该公司的亚太区总部IT部门仅有几个人,却承担着这一地区近二十家企业的系统支持。如果系统没有实现标准化、集成化,这样精简的机构是难以想象的。
3.实现集团公司企业流程的标准化
我们的客户是一家全球化的跨国公司,在世界各国有数百家工厂。要有效地实现总部对全球各工厂的管理和控制,保证各地之间数据的统一性、可比性、和互换性,没有一套标准化的系统是很难做到的。
该跨国公司严格按照ERP的管理思想制定了一系列标准化的企业流程。无论工厂在欧洲、美洲还是亚洲、非洲,在不同的管理的层次上严格按照同样的流程运作。正是因为有ERP软件MFG/PRO的支持,才使得该公司的标准管理流程能在其全球的企业中顺利推行。
体会
实施的过程可谓艰辛备至。按照我们自己的标准实施方法——梯升快捷方式(TSnT Smart?),该项目的实施并不很难。实施过程严格按原计划进行。这里我就不详述实施细节。概括起来,感触最深的主要有三个方面:
1. 沟通与交流的问题
由于实施方与客户方来自不同国家,文化,地域,背景,语言等方面存在着很多差异。就拿语言来说,唯一的交流途径是英语。但韩国人的英语水平实在不敢恭维,而且会讲英语的人很少。
初到当地,我们的一行一动都有翻译陪同,负责英、韩互译。在生活中,尚能解决一二。但在培训或与用户交流时,由于翻译不懂业务,困难就大了,常常无法将我们的想法准确地传递给用户,甚至造成不必要的误会。
我们意识到这个问题后,决定采用“直接沟通”的方式与用户“交谈”。甚至在培训中,也采取“直接沟通”的方式。虽然,用户方对语言不甚理解,但通过各种图表和系统演示、操作等直观手段的反复交流、验证,取得了满意的效果。解决了沟通问题,为我们系统的成功实施、切换打下了良好的基础。
2. 二次开发的问题:
由于用户方已经使用了自行开发的系统,在实施的过程中,难免产生各种新系统与旧系统功能上不匹配的情况,用户方也对此提出了很多二次开发的要求,使得项目初期在争执中进行,严重影响到项目的进度。
根据我们的实施经验,如果不能正确解决二次开发问题,本项目将会走向一条导致失败的危险的道路!因此,我方坚守了一条很重要的原则:所有影响到流程标准化的开发要求,坚决不予支持。我们这一原则得到了亚太总部的支持。总部的观点非常明确: 决不能按照“量体裁衣”的方式实施ERP项目,必须痛下决心按照“削足适履”的方式进行。“企业流程重组”就是按照软件设定的流程执行,达到软件的要求,也就是达到了集团公司标准流程的要求。
我想,有效纠正客户的错误观点和方法,是顾问公司的价值所在。客户能不能充分利用咨询顾问的价值,是关系到系统实施质量以至于项目成败的关键。这点也正是为什么外资企业的ERP的实施成功率远远大于传统国内企业的一个重要原因。随心所欲地改系统和无限制的“二次开发”,导致很多“国内企业最终得到的ERP系统已不是真正所需要的东西”。
3. 现有系统的“并行”问题:
由于即将启用新的系统,如何处理现有系统成为一个重大问题。客户方坚决要求在使用新系统前“并行”旧系统,达到平稳过渡的目的。我们不同意“并行”的方式,因为两套系统在设计思想上大相径庭,MFG/PRO根本无法与现有系统同时使用。如果“并行”,容易导致业务流程上的混乱,甚至根本无法贯彻执行业务指令,造成越“并行”越混乱,永远无法实现系统切换的结局。
根据我们的经验,决定采用“一刀切”的方式。MFG/PRO系统切换日期就是旧系统停止日期。切换初期,可能会形成一些混乱。但是,我们有周密的系统切换计划和应急措施,通过精心地安排,过渡期的阵痛会降低到一个可以忍受的最小程度。我们认为“任何一个新事物的产生,都存在不安定的因素”,只要企业能够挺过这个时期,努力迎合新流程的要求,这段适应时期将非常短,企业能很快走上正轨。从另一个角度说,也降低了实施的风险。
切换
经过四个多月的实施,项目在5月份进入关键时期——系统切换。我们为此制定了详细的系统切换计划,并与用户进行了充分协商、论证。切换是ERP实施最关键的一步。作为资深实施顾问,我有过多次的系统切换经历。但这次切换的意义异乎寻常。好似父母焦急地等待着新生儿的降生,我们等待着第一个由中国的咨询公司在发达国家完成的ERP项目成功。
经过两个昼夜的煎熬,所有动态,静态数据准备完毕。2002年6月3日凌晨四点,用户方下达了切换系统的指令。经过近两个小时的运行,得到的结果经过核对显示,各项数据准确率在99%以上!一次成功!太棒了!
我们和客户共同欢庆胜利。经历过ERP系统切换的人都知道,第一次运行的结果达到如此的准确度几乎是不可能的事。我们为此感到兴奋和自豪,那感觉就像在一场激烈的比赛中得了头奖。这是我们努力付出得到的应有回报!这不仅仅是一个项目实施的成功,也是中国咨询业在国外取得成功的开始。
思考
喜悦的同时,我也在思考这次成功的主要经验教训。为什么ERP项目在中国的成功率只有不到10%呢?为什么很多国内企业一谈到ERP就谈虎色变,犹豫不决?我们的成功经验,也许可以为国内的ERP实施工作提供有价值的参考:
1. 完善的计划、组织和项目管理:
对于这个问题,我想做个比喻,“再好的原料,没有一个好的厨师,是不可能做出可口的饭菜”。企业选用的软件再好,没有一个好的计划、组织和项目管理,得到的可能只是一套光盘,而不是一套先进的管理系统。我们和用户方也正是看到这一点,在项目之初,就成立一支由实施方和用户方组成的核心队伍。在项目过程中,不断改进、制定更为详细的工作计划,明确每个阶段的职责。一旦发现问题,由专门的人员负责记录在案,并提交每周的例会讨论。需要管理层决策的问题,立即提交高层审议。作为实施方的梯升资讯,不折不扣地采用公司的标准实施方法论引导整个项目的实施。正是这样的一套成熟的方法和完善的组织机构,成为实施成功的关键。
2. 用户方的支持、配合:
用户方的支持不仅仅来自于最终用户,更应来自高层的支持。支持不应来自表面,不只是参加会议,发表长篇大论,更应该参与到实施的工作中来,讨论核心问题,分析实施方提出的解决方案。同时,在制度上激励员工的参与。在出现问题时,高层不仅仅是单方面指责实施方的工作,更应分析自身的原因,不能一意孤行地要求实施方满足其一些脱离ERP思想,或者根本无足轻重的一些需求。
这不由得令我想起一些国内企业的做法,在软件无法达到企业的“个性化”要求时,一味地要求修改软件,做一些无谓的开发。最终使高价聘请的咨询顾问充当了“软件开发工程师”的角色。既损害了ERP的核心价值,又使咨询顾问的管理经验失去了用武之地。这有点像中国古代“买椟还珠”的故事,故事虽然可笑,可是面对国内许多企业的做法,我感到莫大的悲哀。梯升公司在韩国企业的成功离不开用户方的配合与支持,他们的态度是值得国内很多企业借鉴的。
3. 软件商、咨询公司和用户方的三方协作:
由用户、咨询公司和软件商建立的联盟协作关系,使得各方在项目中扮演不同的角色,共同为ERP系统的实施成功发挥不可替代的作用。
我们从来不将ERP咨询服务看成是一种单纯的“买与卖”关系,而是一个长期的合作关系。未来用户方的维护,再改进,升级都需要实施方的参与。没有长期的合作,即使项目初期成功,也只能停留在原有水平,无法得到进一步提高。
4. 客户与我们良好的实施服务合同:
公司与客户的服务合同,采用“按人/天计费”的国际通用方式。合同按照实施计划规定了预计的顾问工作量,用户根据实际顾问服务天数与人数进行付费。如因为用户的原因造成资源闲置和项目延期,用户方将承担很多额外费用。
这种方式,非常有利于双方充分利用资源,尤其促使用户方的人员能按既定的计划完成各项工作。大大提高实施工作效率。达到“双赢”的目标。
而国内企业常常采用的“总承包”方式,容易造成用户方不珍惜、不充分利用顾问资源,常常无法按计划完成各项任务,造成项目的延期,增加了项目失败的风险。
按照我们的实施经验,采取“按人/天”计费的方式将大大提高项目的成功率。
尾声
刚刚经历了这次成功的喜悦,新的挑战又降临了——我们在韩国的第二个项目已经在4月15日开始。我们再次接受挑战,并期待着再次成功。
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本文标题:来自韩国的ERP项目实施手记
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