我所在的公司是国内一家知名的ERP软件提供商。在1998年末,我曾经到某企业进行过ERP理论的培训,一年后这个企业的ERP项目正式启动。可是在此后的两年中,项目一直是举步维艰。
2001年10月,当我接手这个项目时才发现,在此之前,双方的实施人员都发生过多次变动,软件商的实施顾问组更多配备的是二次开发人员,甚至项目负责人的主要工作也是二次开发;企业的实施人员只剩下一名从业务部门抽调上来的部门经理,而企业的IT人员仍然在忙于维护旧的系统,企业业务部门的人员很少参与项目的实施。真可谓是“孤掌难鸣”啊!
为了项目能够重新启动并见到成效,双方都进行了深刻的反思。企业的“一把手”终于认识到对项目缺乏充分的支持,是项目进展缓慢的根本原因。企业对项目实施人员重新进行了调整,任命一名副总级领导为ERP项目总经理,组建ERP项目组;从业务部门抽调人员参与实施;培训IT人员学习编程,承担部分二次开发工作和后期维护。ERP项目组有了固定的办公场所,配备了办公设备,并且有了正规的系统测试和培训场地。各业务部门也指定了专人负责协调和组织工作。实施顾问组也与项目组共同办公,随时协商项目实施的各种问题,并且充实了顾问组人员,强调以流程分析和流程重组为手段的实施策略,以避免被枝节问题所困扰。
采取这些措施后,实施的条件改善了,人员、时间得到了保障,实施人员和业务部门的工作积极性和参与意识都普遍提高了。举个例子:以前项目组组织会议很困难,业务部门经常强调工作忙,没时间,而现在他们有了问题会主动与项目组协商。公司管理流程的改变也与ERP系统的实施方案结合在一起讨论,重大问题的上报和反馈也建立了良好的工作机制。
这样的实施环境是我梦寐以求的。有了这样的实施环境,实施的进度加快了,实施的效果也明显体现出来了。经过两个月的努力,系统已经具备了切换条件。
我很庆幸我的幸运,但我也感叹,企业对ERP项目认识的改变经过了太长的时间,付出了太大的代价。而且以前对系统所做的大量修改,对系统的原有设计思想和架构造成了极大冲击,这些冲击已成事实,难以挽回。
转载请注明出处:拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题:ERP实施:“孤掌难鸣”的味道
本文网址:http://www.toberp.com/html/consultation/10820223652.html