一、企业简介
山东常林机械集团股份有限公司（简称常林集团）位于沂蒙革命老区山东省临沂市，拥有农业机械、工程机械、高精度铸造、高端液压四大核心业务板块，是集生产、研发、销售为一体，多元化发展的国家大型高新技术企业、中国机械工业百强企业，下设常林道依茨法尔、常林农装、常林铸业等九个子公司。公司占地150万平方米，总资产66.7亿元。2014年实现销售收50亿元，利税2亿元。主导产品有轮式拖拉机、手扶拖拉机、柴油机、压路机、装载机、挖掘机、高精度铸造件、高端液压件等。集团是世界上最大的手扶拖拉机生产制造基地，“沭河”品牌和商标分别为“中国名牌”和“中国驰名商标”。农业机械、工程机械系列产品畅销欧美、亚非拉等60多个国家和地区。高精度铸造是广汽、菲亚特、吉利、神龙、格力、钱江等多个国内外著名厂家的供应商。
图1 山东常林机械集团股份有限公司
二、企业信息化应用总体现状
近年来，公司始终坚持“以市场为导向、产品开发与质量管并举;以销售为中心，生产发展与经济效益增长同步”的企业方针，不断推进技术进步，利用信息技术改造传统方式，加快新产品开发，培植新的经济增长点。在产品设计阶段，公司选用了国际知名的Solid Edige和Pro/E等三维设计软件，实现了产品三维实体造型、提高了产品设计质量及几何建模的自动化水平。在产品数字化设计与制造过程中，选用了PTC公司的Windchill产品，通过建立基于虚拟样机技术的工程机械协同设计与仿真系统，进行强度设计与分析、液压控制系统仿真、可靠性分析等，并借助NC代码生成，实现了CAD/CAE/CAM的有效集成，缩短了产品设计周期，提高了加工精度、从而大大提升了新产品的设计与制造质量。在集团战略管控方面，通过重点实施浪潮GS集团控制系统，梳理并优化企业内部业务流程、明确岗位管理职责、量化部门绩效管理指标、建立高效、快捷的信息化管理门户，提高了企业的管理现代化及决策科学化水平。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1.项目背景介绍
集团战略管控项目是集团整体信息化解决方案的重要组成部分，是以“两化深度融合”为指导，以信息化推动企业创新和转型升级为抓手，实现集团信息化可持续发展的重要战略举措；是集团“十二五”信息化系统建设和“十三五“战略规划的重要环节；是支撑集团战略运营，持续推进集团“精益生产、人力资源、信息化”三元管理有机结合的战略举措。该项目对打破企业单体传统模式，克服企业自身困难，建立以互联网为平台，以数字化应用为主体及建立动态企业战略联盟为基础的实现数字化模式转变的最佳管理实践。
该项目是在坚持“以市场为导向、产品开发与质量管理并举;以销售为中心，生产发展与经济效益增长同步”的质量方针，坚决贯彻执行国家“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的方针指导下，在成功实施国家 863 CIMS应用示范工程、工程机械数字化设计与虚拟制造工程（CAD\CAPP\PDM\CAM）、ERP集团管控系统、PTC公司产品全生命周期管理工程（PLM）等信息化管理项目的基础上，通过信息化协同平台项目建设，使企业管理过程中的信息技术、自动化技术、现代管理技术与制造技术相结合，带动产品设计方法和使用工具的创新，企业管理模式的创新、企业间协作关系的创新，真正实现了产品设计制造与企业管理的信息化、生产过程控制的智能化、咨询服务的网络化、企业知识沉淀的共享化，全面提升了集团竞争力。
2.项目目标与实施原则
集团战略集中管控项目，坚持“总体规划、分步实施”的原则。项目规划立足于既能满足集团纵向战略管控又能实现事业部横向业务运营管理需求，是集团IT信息技术整合的核心内容，具体明细如下：
立足集团场面，借鉴产品生命周期(PLM)协同管理理念及规范，构建适合集团产品设计、满足产品全过程管理的集团工程集中管控平台及管理体系。由集团研究院组织协调并进行重点推进，重点做好基于国际上先进的CAD/CAE/CAM一体化三维软件Pro/Engineer的推广应用工作，对集团范围内工程机械、农业收获机械、高端铸件、泵、阀、马达等高端液压件产品实现三维设计，避免设计失误，实现产品三维数模的参数化、系列化，使企业的设计数据成为企业真正的经验积累，并提高其重用度，提升设计效率。在数字化工艺管理方面，大力推广、应用PTC公司的产品数据管理系统Winchill、PDMlink，对企业产品数据进行统一管理、协同设计，实现对产品关键数据的查询检索、版本控制、变更管理、权限设置进行统一管理，实现在IT技术整合下的集产品设计、工艺制造、质量及供应商、客户为一体的协同管理控制系统，打造一种基于PLM系统基础之上的数据共享、信息集成的综合协同工作管控平台。
利用集团和山东浪潮集团的战略合作关系，充分借鉴浪潮在行业的管理经验和在ERP系统的最佳实践，继续做好集团ERP管控系统的应用系统集成工作。立足集团战略管控层面，构建集团财务、供应链、营销平台、生产制造、战略成本、商务智能、资金集中管理等集团信息化管控系统，既能满足集团内部各产业单位的业务一体化运营管理，又能实现集团高效战略管控、实现对业务垂直监管的双重管理体系。
在产品制造装备数字化建设方面。继续做好生产制造执行系统（MES）的推广、应用。在借助产品有限元分析、动态仿真、加工编程、Windchill等先进管理系统的基础上，整合车间智能化加工设备，适时采集生产现场数据，在建立基于虚拟样机技术的机械协同设计与仿真系统，进行新产品动态仿真、抗疲劳度分析及机构动力学分析、可靠性分析等测试的同时，实现车间精细化过程管理，优化产品设计、试制结构、提高新产品设计和制造质量，确保生产订单交货期。
在企业物流智能化系统应用建设方面。配合项目合作单位，借助物联网技术及供应链管理理念，通过条码、射频识别（RFID）、全球定位系统、激光扫描器、3D打印等信息传感设备，实现企业物资生产制造、供应、配送、装配、验货、三包服务等业务过程管理，实现相关环节物品身份认证及信息交换和通信的有效集成。
3.项目实施与应用情况详细介绍
1）项目概述
基于ERP技术，全面升级原有的单体公司ERP系统。立足集团管控并结合浪潮集团在行业信息化的最佳实践经验，规划并实施了浪潮集团管控ERP系统（GS V6.0）.建立了财务、供应链、营销平台、生产制造、战略成本、资金集中管控、商务智能分析（BI）等信息化管理系统。借助信息系统，整合企业内外资源、优化业务流程、明确岗位管理职责、建立健全各项管理制度，建立了基于集团战略与事业部业务综合运营双重管控体系，帮助企业实现从以产品为核心向以客户为关注焦点的战略转变，增强了企业竞争力。
图2 软件整体设计架构
2）集团财务集中管控系统
首先，立足集团财务集中管控层面，借助统一的数据库和信息化应用系统，统一规划会计科目体系、在集团、事业部两个层面合理划分并建立科目分配、使用权限机制。
图3 财务集中管控系统
其次，统一专项核算要素、量化财务关键指标数据指向、实现集团在数据、核算、分析、决策等方面的财务集中管控，达到集中管控中的“统而不死、分而不乱”的集团管控效果。
最后，以财务核算为基础，通过凭证公式定义，实现了供应链、生产成本等业务系统主要单据与财务科目数据的有效集成，确保了帐帐相符。并在此基础上，借助报表子系统定义了资产负债表、利润表、现金流程表等对外报表及部门费用项目、通讯费用、车辆费用台帐等内部管理报表。通过报表公式定义，实现了报表数据的自动生成并可以进行相关数据项目穿透式查询，保证了数据的相关性分析。
3）集团供应链管理系统
首先，结合供应链系统涉及到物料、仓库、供应商、客户、采购类型、单据分类等基础数据标准化工作，制定集团统一的物料编码规则及供应商、客户编码规则并在系统中进行数据初始化。同时对数据权限进行了统一定义。
其次，规范并理顺了采购模式、收/发货业务类型、付款方式、关键业务单据的流程及节点、权限定义，明确了岗位职责及业务处理时效性要求。
最后，借助系统相关查询报表，实现了对采购订单执行、价格波动、应收未收款项等关键业务数据进行了查询分析。借助系统内置的安全库存、库存上下限、最小订货批量、客户信用额度、销售定价策略等控制约束机制，实现了对业务的智能化控制。
4）高级排产方面
在项目规划、建设方面，高级排产信息化项目主要包括生产计划（订单）管理及车间任务执行两大部分，具体内容规划如下：
生产计划管理 （常规产品、劳务、新产品）；
生产规划：年计划、季计划、月计划、周计划；
订单控制：类型、来源、MPS运算、MRP运算、主生产计划、物料需求计划、生产订单、变更控制；
订单分析：订单产量完成率、订单个数完成率。
车间管理
领发料方式：限额配料、单台套配送、最小经济批量移库、倒冲；
完工报交：产成品和半成品、工序（工票）；
质量控制：工废、料废、加工退回；
计件工资：个人工资、劳务工资、班组工资。
5）战略成本
战略成本是集成公司研发、工艺部门的产品BOM（物料清单）数据及工艺加工过程数据，并在此基础上结合财务成本核算标准，以高级排产信息系统，特别是车间管理层面对生产加工订单完工数据、车间仓库领料及月底车间按一定的费用归集与分配方法统计的数据及车间在制品统计数据基础上的而实现的成本控制策略，它具体以车间成本中心为单元、以目标或标准成本为依据，结合实际成本计算结果，从量差和价差两个纬度进行成本分析控制，并据此进行成本考核与奖惩。
首先，基于公司成本核算与分析控制的需要，规划并建立系统内成本核算流程，其次，按照浪潮战略成本软件框架，规划并建立产品成本数据，制定标准成本管控体系，最后，借助战略成本报表系统数据，做好公司产品成本核算与分析控制。
6）集团资金集中管控
按资金收益、加强风险控制、提高业务处理效率”的原则，在集团公司内部建立统一的资金管控平台，实现对各级单位资金业务的整体规划、全面风险控制并通过银企直联平台建设，使集团资金与金融商业银行数据的有效集成，提高资金数据的及时、准确性。通过接口平台，实现资金收、支项目数据与财务数据的有效集成，真正实现“资金帐户交易数据看的见、单位冗余资金归集上的来、资金配给调度下的去”的有效控制，从而实现“加强资金风险控制、提高资金收益”的目的。
常林集团搭建统一的资金管理平台，实现对集团内资金业务统一规划和业务处理标准化。实现对下属企业的资金的集中管理，实现对成员单位的有效管理，达到提高效益、提高效率、降低成本、防范风险的目标。通过资金计划，加强资金业务的事中控制。在实现资金业务的集中管理过程中，集团结合自身的管理需要和管理要求，对大额付款、资金对外支付等关键业务务进行过程审批和计划控制，使集团可以通过明细预算合理规划整个集团的资金头寸，通过计划审批、计划控制等手段实现对关键业务的事中控制。实现资金风险多角度控制。借助、审批流、CA认证等技术手段，统一资金核算平台，实行资金数据集中管理存放。通过资金业务规范化、标准化，在资金业务流转过程中实行分岗位、分级网上审批；可以通过对网银发送设置二次确认密码，提高付款的安全性；通过第三方认证系统，由集团统一进行CA认证，KEY的颁发，操作员专人专KEY；通过资金业务分级，分层次管理，降低资金风险。借助资金集中管控平台，对资金日常收、支业务单据通过凭证结口定义，实现与财务核算模块的自动集成；同时将资金数据与公司计划和预算进行关联，将销售收款及采购付款分别与财务应收、应付模块集成，实现资金数据的高度共享。
7）集团商务智能分析
商务智能（BI分析应用）是在现有业务系统数据的基础上，借鉴行业经验、借助丰富的分析模型，通过报表、查询工具、多维分析工具、指标工具、智能报告工具，深入分析并挖掘企业信息系统数据并借助直观的图示等形象的方式对企业关键数据进行直观的展示，为领导分析、决策提供财务分析、财务监控、资金分析、预算分析、销售分析、供应链分析、客户分析、人力资源分析等数据来源，提高企业科学决策水平。
图4 智能桌面示意图
立足根据集团战略管控需要，深入分析、挖掘系统数据,为集团高层决策提供相关智能支持，健全集团垂直监管及事业部运营控制体系，并进行图文并茂展示 。加强对企业运营的过程管控及对异常事项的及时纠偏 ，具体内容如下：
建立以报表为数据仓库、指标为展示基础的八大主题综合概况：反映集团和事业部整体资产、负债、所有者权益情况，并联查具体业务单元实际情况，提供决策的总体数据支持。
财务分析：集团整体财务状况，并联查具体科目数据以及集团资产、负债、所有者权益的构成。
运营分析：主要侧重于事业部营业收入、利润总额的实际与预期的差距应收账款、存货是否已超过控制指标，主要运营指标完成情况。
销售分析：主要侧重区域销售和回款分析，月度年度完成趋势分析，产品盈利月报、年报以及销售费用项目分析。
采购分析：主要侧重采购价格波动、采购数量波动、采购交货及时率分析等。
库存分析：集团和事业部存货结构，库存物料资金占用状况，物料的超储短缺预警以及物料库龄分析。
生产成本分析：集团和事业部实际成本结构，产品实际成本与标准成本差异分析、单位、产品完工成本波动分析。
资金分析：资金的收支分析，资金计划执行情况以及各单位存贷比分析和贷款分布表。
人力资源分析：反映集团人力概况，人员构成，员工的离职、变动情况以及人工成本分析。
图5 系统界面及主要指标展示
4. 效益分析
通过集团战略管控项目的推广应用，特别是通过整合现有信息化平台、集成相关信息化应用系统，借助现有资源和优势，在开展产品数字化设计、集团精细化管控、供应链高效协同、物流智能化应用等关键技术、关键项目的开发与使用，建立了企业对内精细化管理、智能化制造和对外整合并协同产业链上下游资源、形成紧密协作的双重管控体系发挥了重要作用，具体表现在以下几个方面。
在集团战略管控方面：借助企业资源计划管理系统（ERP）的建设，基于ERP技术、立足集团战略管控需求并结合山东浪潮集团在行业信息化的最佳实践，规划并建设了财务、供应链、营销平台、生产制造、战略成本、资金集中管控、商务智能分析（BI）等信息化管理系统。借助该信息系统，有效整合了企业内外资源，优化业务流程，明确了岗位管理职责，建立健全了各项管理制度，建立了基于集团战略管控与事业部业务运营的双重管控体系，促进了企业管理模式创新，帮助企业逐步实现从以产品为核心向以客户为核心的战略转变，从而赢得了更多的客户，增强了企业的竞争力。搭建了基于集团战略管控与事业部业务运营的双重管控体系，使企业获得了在产品质量、成本、交货期等方面的管理优势。
在产品数字化设计方面：在产品设计环节，通过实施、应用国际上先进的CAD/CAE/CAM一体化三维Pro/Engineer软件，在集团主导产品设计方面实现三维设计，建立产品基本型号与变型产品知识库，实现产品三维数模的标准化、参数化、系列化，使企业的设计数据成为企业真正的经验积累，并提高其重用度，提升设计效率。通过自顶向下设计的软件支持功能帮助工程师把握整机设计方案，大大减少装配问题，借助参数化驱动，方便设计参数只在合理的范围内修改，可方便、智能判断多个设计方案，从而实现优中选优。借助产品设计过程中的“构件技术”以“搭积木”的方式进行产品设计的快速建模，改变产品设计模式、提高设计效率。
通过此项目的实施推进，可使产品开发周期缩短1/5-1/2，平均1/3。制造周期缩短了25%，关键零件的废品率降低90%，大大降低了新产品性能试验和可靠性试验费用。产品质量明显提高、新产品上市时间提前，在缩短新产品开发周期、提高市场反应速度的同时，对提高企业产品市场占有率及提高产品三化（标准化、通用化、系列化）方面都发挥了重要作用。通过对集团员工进行的软件操作技能培训活动，提高了职工的业务素质，造就了一批掌握先进设计、制造技术的职工队伍。
在产品数字化工艺管理方面：首先，通过实施数字化工艺过程管理项目，在集团范围内建立了统一的产品电子化数据共享知识库，实现对产品所有相关的设计、工艺、工装、模具、生产制造、质量、计划等数据的存放和管理，建立了相关信息共享策略和应用，提高了信息的可用度并方便用户统一查询、快速检索。建立异构文档可视化机制，改善信息获取、共享、察看、批注与反馈效率，利用统一工具实现各种文件的在线圈阅和批准，消除前期产品研发过程中的协作障碍。
新产品开发和制造周期的缩短及市场反映速度的提高，使得企业的市场竞争能力增强，每年投入市场的新产品可增加30种，能够提高企业产品的市场占有率，预计新增市场销售收入11000万元。
其次，借助协同信息化门户建设，建立基于PLM系统的企业数据集成平台，各信息化系统得到有效整合、各种应用工具之间进行有效集成。并在此基础上引入了产品多视图管理机制，在产品功能分解结构的基础上，增加按照工艺进行分解的制造结构，确保设计、工艺制造数据的有效衔接，减少产品制造过程中的质量问题，降低产品开发和试制成本。实现电子化的工作流程管理，确保设计、校对、审核、批准、发放等工作都能够基于网络进行，充分发挥网络效应，实现并行操作，保证产品电子数据的快速流转、有效发放，提高数据归档质量及时效性。
最后，通过使用CAE软件对新产品的三维数字模型进行动态仿真及有限元分析，可以在新产品的设计阶段进行运动干涉检查和计算机自动强度校核。按每年开发50种新产品计算，每年可节约新产品性能试验和可靠性试验费用800万元。
在渠道整合、供应链协同应用管理方面：建立基于互联网应用的供应链协同平台，有效整合基于供应链的协同应用是企业增加竞争力最为有效的手段。因此打破企业间地域及企业内部IT技术壁垒的限制，规划并建设相关信息化核心应用，通过协同创新平台，实现产业链上、下游企业的业务协同，显得更为重要。通过供应链及网上营销平台建设、规范并理顺采购、销售、三包服务业务关系、创新业务实现方式、建立财务、业务的一体化管控模式，有利于提高业务处理速度、降低采购成本、提高客户满意度。
在车间制造执行（MES）系统方面：通过MES系统的实施，为企业建立生产制造执行管理方面的信息化平台，使相关生产制造人员适时、适地进行生产现场监控，实时发现问题，及时处理问题，实现生产管理信息化、可视化、透明化，保证生产的稳定和效率，具体表现在以下几个方面：
首先，实现企业资源管控无缝集成，通过和既有ERP系统的集成，实现上层企业资源数据到下层生产控制管理的有效集成，并以车间任务或作业单的形式下发，以车间设备、班组、流水线为加工单元、统一管控MES信息与已有信息平台(ERP)的信息集成，提高车间精细化的管理水平。
其次，以MES系统相关模块实施推进为主，梳理、优化车间物流管理流程，实现拉动式物流配送，降低物流浪费和库存积压，使各车间的物流系统运转更加流畅，各工位物料库存信息更加准确，由系统所搭建的物料看板拉动方式，大大降低缺料停线的出现几率，从而有效的对成本进行控制。
最后，通过对生产过程中发生质量问题进行准确传递并及时处理,减少解决问题的时间,从而最终实现生产过程质量问题的准确传递和及时处理。同时通过建立单件产品质量档案，提供长期的质量信息进行历史数据查询。通过提高生产资源的有效利用率，提升整个工厂的生产效率。大幅度减少因沟通不畅、操作失误而造成的停产、停线，系统可迅速发现并分析整个生产过程的瓶颈,给相关的管理人员提供不断改进的依据，最终实现缩短产品周期、提升单位产能和整体生产效率的目的。
行业的影响和示范带动作用.：基于集团战略协同管控项目，特别是其系统集成的先进性及内部业务流程优化的科学性，必将受到机械制造业同行的极大关注，起到示范和推动作用，将为提升机械制造业的技术创新水平做出榜样，为推动企业快速发展、稳定国家大好形势、促进国民经济稳定发展提供良好的环境，具有很大的社会效应。项目的稳步推进进一步提高了公司的综合实力，带动了产品设计方法和工具的创新、企业管理模式的创新、企业间协作关系的创新，使公司有更加强劲的实力参与国内、外市场的竞争，提升了企业竞争力。项目的成功推广及实施，必将促进企业从梳理内部管控策略、精简业务流程，降低整体供应链库存水平，减少存货资金占用，加快资金流动，提升和供应商的战略性合作关系等方面进行优化改善，有助于创新企业合作模式、拓宽合作领域，建立新型的企业关系，最大限度的实现企业双赢。
四、企业信息化未来发展规划
在国家“十三五”期间，公司目标是在改善和优化现有信息系统的基础上，借助现有资源和优势，规划并建立企业智能化的信息网络体系，开展产品数字化设计、集团精细化管控、产业链高效协同、物流智能化应用等关键技术的开发与使用，实现企业内部精细化管理和企业外部产业链上下游紧密协作的双重管控体系，不断提升企业信息化管理水平。具体规划如下：
继续做好产品生命周期(PLM)协同管理工程。通过和山东浪潮集团和美国PTC公司等软件供应、服务商进行战略合作，优化并建立在IT整合下的集产品设计、工艺制造、质量及供应商、客户为一体的协同管理控制平台的基础上，实现其数据信息的高度集成与管理共享、提高信息资料的使用效率。
优化浪潮ERP集团管控系统，借助山东浪潮集团的智力优化，继续立足集团战略管控层面，构建集团财务、供应链、营销平台、生产制造、战略成本、商务智能、资金集中管理等集团信息化管控系统，搭建既能满足集团内部各产业单位的业务一体化运营管理,又能实现集团战略管控、业务垂直监管的双重管理体系。
在产品制造装备数字化应用项目建设方面，借助有限元分析、动态仿真、加工编程、Windchill等先进管理软件，整合智能化加工设备，建立基于虚拟样机技术的工程机械协同设计与仿真系统，进行新产品动态仿真，强度分析及机构运动学与动力学分析、液压控制系统仿真、可靠性分析等测试，优化产品设计结构、提高新产品设计和制造质量。
在企业物流智能化系统应用建议方面，借助物联网技术及供应链管理理念，通过条码、射频识别（RFID）、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，实现企业物资生产制造、供应、配送、装配、验货等过程中物品信息交换和通信的有效集成。借助生产制造执行系统，实现加工过程中的可视化及精化管理。
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