在深圳市龙岗区的高速公路出口处，深圳市联创实业有限公司的主要生产基地?D?D联创科技园的二期工程正在紧张建设当中，这个占地10万平方米的科技园将在五年内成为深圳最大、最繁荣的小家电生产基地。从1993年起步的联创科技通过“高起点发展，低成本扩张”的竞争策略，目前在国产小家电市场中位列前三，营业额已接近20亿。
此时的中国小家电市场正在处于变局之中，今后五年，中国小家电市场的年增长幅度将在8%到14%之间，需求总额将超过3000亿元。而在大规模需求的刺激下，各类企业纷纷进入小家电产品的制造，这其中既包括专业小家电制造商、综合家电企业，也有其他杂牌“螺丝刀工厂”，同时外资品牌也开始不断涌入并蚕食市场。
在复杂的市场环境下，作为中国最大的空调扇生产商，并不断进入更多小家电细分市场的联创科技，将如何开始它的二次创业历程？
摆脱中低端市场无序竞争
2005年7月，联创科技召开了一次规模盛大的第二次创业启动大会，确立了2009年前建立集团公司，到2016年销售额超过100亿的战略目标。
“这意味着销售额每年要保持45%的递增。”财务总监赖定权说。近几年来，联创集团的电器、礼品、家居用品、通讯电子等方面投资已经超过10亿元人民币，逐渐走上一条稳步成熟发展之路，公司的工作重点也从规模发展转移到效益提升上来。要实现二次创业的战略目标，联创必须摆脱中低端市场的无序竞争，把发展精力集中到中高端市场和海外市场。“而这两大市场对于企业的产品质量和经营管理能力的要求都非常高。”
针对中高端市场，联创做了大量的产品技术创新在电风扇上率先增加负氧离子功能；一触即停，五秒钟后自动启动；八字摆送风、脚踏控制、飘香技术等等，都是全国首创，引来了市场上众多厂家的竞相模仿。此后，为了使产品的科技含量进一步提高，联创引进了日本野村技术、意大利自动流水线以及电脑全自动检测仪器等设备，率先使家用空调扇实现“六机一体化”，向多功能产品转变。
此外，联创将高质量、低成本作为核心竞争策略。为了确保产品质量，联创所有主要的原配件都采购于世界五百强企业，并不惜巨额引进色差分析仪、振动测试台、环境测试仪器等先进设备对产品进行检测和评定。尽管如此，在实际生产过程中，联创还必须解决诸多的管理难题。
“从计划、采购、到生产、销售，库存方面，既不能积压又不能短缺，靠人工控制，工作量大且准确性低。”联创CIO陈跃军认为，目前联创的产品种类包括四季小家电、电子礼品、专业护眼灯、家居用品、通讯类产品，涉及上千种产品规格，每个月的订单多达数百份，通过信息化支持持续发展是必然的选择。
据信息主管李仙华介绍，当联创发展到近亿元营业规模的时候，就已经感觉到信息化不能适应企业规模发展速度。如来料不良，来料不够数，对库存统计不准确，造成生产的时候缺料漏件等等。2000年联创曾经投资十几万，引入了一套MRPII，但由于不能适应企业快速发展的需要，很快就被企业淘汰了。
作为金蝶KIS的老客户，联创在2004年3月份与金蝶正式签约K/3 ERP系统。“通过十几年的发展，联创已经摸索出了一条以销售订单，采购订单，生产任务单等三大单据为核心的全方位物流管理，并通过ERP系统实现了面向市场需求的快速反应，和对关键流程的全面管控。”陈跃军表示，利用ERP系统，联创近两年逐渐将物流系统延伸到财务系统、生产品保系统、人力资源管理系统，再到客户关系管理系统，最终形成了从市场信息反馈、生产计划、材料的采购销售闭环的供应链管理系统。
财务总监赖定权
探索卓越绩效管理
为了达到二次创业的目标，2006年5月，联创启动了“卓越绩效管理”，并制定了一次交验合格率达到99.5%；定单准时交付率达到99%的质量目标。近日，联创获得了深圳龙岗区的“区长质量奖”，并计划进一步申报深圳市的“市长质量奖”。
“小家电品种尤其繁杂，采购数量众多，订单的灵活性非常大，急单插单也多。”联创生产厂厂长罗伟泉说，由于联创产品还有40%外销，客户的需求相当个性化。“同样一个机型，内销和外销单的原材料也不一样，这就要求我们从传统的批量生产转向精益生产。”
从前，像联创这样类型的企业往往通过依靠大规模采购来降低成本，但是随着外销规模的扩大，以及国内市场需求个性化的提升，产品更新换代明显加快，市场环境难以预测。而此类生产企业面临的普遍问题是：很多订单BOM只能使用一次，以后也许就再也不用了，所以要求BOM非常准确， 否则就会造成生产过剩、停工待料、库存等各种生产浪费。根据《商业周刊》调查结果显示，90%的制造企业CEO表示，精益生产，尤其拉动生产方式是中国企业达到世界级工厂的关键之路。
“过去靠人工统计的时候，常常搞突击战，时间长了就很容易产生混乱。”罗伟泉说，即使某一订单的原材料没有用完，但是该订单完成后原材料也没有用了。其次，联创委外加工的BOM是扁平的，即所有的原材料都是一次性发出去，不需要二次加工。如果是自制，则需要把半成品的原材料先发出去，再把半成品领出来做成整机，这时候就需要把四级的BOM最底层的原材料都展开。对于高速发展联创而言，如何对下游供应商进行质量和生产进度控制，也成为保证“一次交验合格率”和“定单准时交付率” 的关键指标之一。
为了把材料损耗严格控制到一定的范围之内，联创利用金蝶K/3 ERP生产制造系统，对BOM进行了严格的多版本管理，随时可以了解BOM使用状态。目前，联创BOM的准确率已经大为提高。
在上ERP系统前，联创的采购计划往往要等到换季的前一个月才能出台，导致供应商压力很大，来料合格率总是在85％左右徘徊。使用金蝶K/3 ERP系统之后，生产计划的准确度大为提高，预测期提前到半年左右。“我今年下半年可以预测明年上半年的生产计划。”罗伟泉说，如此一来，联创对于供应商的控制可以做到有条不紊，来料合格率跃升到95％到98％之间。这也直接帮助联创的成品一次交验合格率从2004年的95％提高到2005年的97％，“2006年已经达到98.9%，达到99.5%的一次交验合格率质量目标指日可待。”
此外，由于联创目前主要以四季小家电产品为主，库存管理对于低成本战略也非常重要。“昨天下午到的库存，今天已经全部生产完毕。”罗伟泉介绍说，目前联创的季节性产品基本可以做到零库存，即在一个季度的生产计划完成时，该产品的库存全部清完。据了解，由于K/3系统有很大的灵活性，操作人员可以根据不同的情况进行不同的选择，在灵活性和原则性之间做到平衡。而库存周转率的提高是和采购、生产、销售整个供应链的协同运转，快速反应分不开的。
“现在的采购、销售和财务应收应付结合得很好，”赖定权也认为，“系统不仅可以帮助联创提供及时准确的付款和欠款明细，还可以对经销商和供应商采取不同的控制方式。”此外，“产品的成本数据也非常及时准确，所有报表可图形化显示，直观易懂。”目前联创采用单品成本核算，所有的成本数据来自于生产环节数据，以前需要三个人的工作岗位，现在只安排一个人即可以轻松处理。
据悉，联创有五六百家供应商，3000多万资金在供应商和联创之间周转。此外，联创每年召开冬夏两季新品推荐会，全国的代理商和经销商，还没有看到新产品，就会向联创打款，最少是1000万以上。赖定权说：“在当今的买方市场，企业如果没有良好的管理信誉，是很难做到的。”
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信息化概要
2004年，联创签约金蝶K/3 ERP系统，目前已经覆盖：行政管理中心、科研中心、产品开发中心、电器制造中心、品质管理中心、国内销售中心、国外销售中心、信息采购中心、结算中心等九大职能管理中心。涵盖财务、采购、仓存、生产任务、委外、销售、应收应付、成本管理、主生产计划、物料需求计划等。
卓越绩效管理
卓越绩效管理兴起于1987年，是基于美国国家质量奖的核心价值观和基本框架发展起来的现代经营模式。美国17年的成功实践证明，卓越绩效评价已经远远超越了单纯的质量和评奖的范畴，而是成为提高国家生产力、竞争能力和创新能力的制胜法宝。制造与服务的卓越是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石，是企业永续经营和基业常青的必须。卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为国家经济成长的驱动力、发动机。
迄今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区，先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日，中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施；国家质监总局目前正与有关部门会商，计划参照美国国家质量奖模式，在2008年在全国开展国家质量奖的评奖和表彰活动。评奖将采用 《卓越绩效评价准则》国家标准。
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本文标题：联创实业：迈向100亿
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