“通过实施ERP，培养自己的队伍，逐步主导项目实施”。ERP项目开始前，中联巨龙淮海水泥有限公司（以下简称中联巨龙）信息中心陈丰照主任就打起了自己的“小算盘”。
中联巨龙是中国建材股份有限公司水泥业务单元的核心企业之一，主要从事水泥及水泥熟料的制造和销售业务，在苏北、鲁西南、皖北、豫东等地区享有较高的品牌知名度。尽管中联巨龙拥有一个技术实力雄厚、服务质量一流的ERP 软件供应商，但软件供应商仍是“远水”，企业的“近渴”时常难以解决，信息中心陈主任认为，“要想让系统稳定、高效的运行，没有自己的技术力量是不行的。”因此，中联巨龙在与供应商积极合作的同时，也没有放松企业对项目的把握，担负起了项目的“主人”。
需求为本 主导软件选型
谈起中联巨龙的ERP选型，陈主任颇为得意。
初期来洽谈的ERP软件供应商非常多，通过对他们提出的规划方案进行的第一轮海选，最终确定了24家入围企业。“这24家都是在分析了中联巨龙实际需求和投资规模后，按照信息化统一的技术规划选择出来的，其中包括国外的SSL，国内的用友、金蝶以及曾经为同行冀东水泥做过项目的一家软件公司。”
通过初步交流、沟通，中联巨龙从24家软件厂商中，优选了8家，对其进行企业的基本流程介绍，并要求他们在企业的流程基础上进行软件演示。通过这种办法确定了4家软件厂商作为重点考察对象。这期间，中联巨龙采用“走出去、请进来”的办法，派自己的技术人员赴这些厂商提供的典型客户进行实地考察；请软件厂商的技术人员深入企业的各个业务环节进行调研，进行二次演示；邀请企业高层决策者、中层管理人员、和基层操作人员参加，就软件功能、实施、服务、培训、售后、价格等方面进行综合打分评比，最终选择了两家供应商。
谈到这里陈主任微微一笑，“选择两家是为了形成双方的价格竞争，从软件的功能、技术、售后服务等各方面评定，二者均不相上下，谁的价格更优自然会节省项目资金。”
勤于修炼 做ERP项目“主人”
早在ERP项目开始的时候，陈主任就暗下决心，通过实施ERP来锻炼自己的队伍，在实施中实现企业的知识积累，从而做ERP真正的“主人”。话虽如此，但真正做起来却并不容易。
ERP项目开始前，中联巨龙的基层操作人员的计算机水平非常有限，“有的人连自己的名字都不能正确输入，我们只能把他的名字放在记事本中，让他拷贝粘贴，一旦忘记拷贝粘贴的命令，他就没法输入。”更让陈主任步履维艰的是有些管理人员也不能理解ERP：“单子开得好好的，为什么非得放在电脑里？”“上ERP是找死，为什么我们还要上？”“过磅称的也要配上电脑？这不是浪费吗？”……种种蜚语纷至沓来，但陈主任坚信，通过加强沟通和ERP实际效果的逐步显现，员工会慢慢理解ERP于企业的重要性。
信息中心首先从提高大家对ERP的思想认识入手。邀请企业全体员工参加厂商的软件演示，让自动化的业务流程来说服那些认识不足的员工；召开了ERP项目动员大会，请企业高层出面，鼎立支持ERP项目建设；成立了由企业高层牵头、中层参加的信息化领导小组，并由信息中心牵头协调各业务部门骨干组建了ERP项目实施小组。
针对基层操作人员电脑水平不高的情况，陈主任特地组织IT部门对员工进行了“手把手”培训，从键盘指法到鼠标操作，再到操作系统的使用……扎扎实实、苦练内功。同时还自始至终坚持在企业内开展ERP培训，以使操作人员掌握ERP的基本操作。用陈主任的话说就是：培训再培训，将培训贯穿于项目的始终。
之所以要下大力气进行培训，陈主任还有他另外的打算。ERP是一项长期工作，基础工作很多，如果业务数据录入这种具体工作都要IT部门代劳，那必然会导致IT人员不堪重负，业务人员也会因此减少对项目的参与感。既然项目的最终用户是业务部门，那就让他们来做，晚做不如早做，与其等项目上线之后再做，不如尽早让业务人员参与到项目中来，提前磨合，还可以及时检验项目的实施效果，何乐而不为？
到ERP项目中期，陈主任作项目“主人”想法的实施效果已非常明显：企业的基层操作人员已经熟悉了ERP系统的日常操作，IT人员也具备了开发基于ERP系统的BOM表和实用流程的技术实力，企业在ERP项目中的主导作用越来越明显。
ERP实施并不是企业单方面的事情，需要项目各方的同心协力。在强调企业要做ERP项目主人的同时，中联巨龙也没有忘记充分发挥软件供应商的作用。在ERP项目仅开始两个月后，信息中心陈主任就曾向软件供应商提出“我们要换实施顾问”的抗议。
陈主任深知实施顾问在ERP项目中的重要作用，因此在项目开始前，陈主任就要求软件供应商派出最精干的实施队伍。然而，在实施过程中，陈主任却发现供应商派来的实施顾问不仅对建材行业知之甚少，就连自家的软件也不能熟练应用。答应解决的问题常常没有办法解决，严重影响了项目的实施进度，换人已经势在必行。
正是这个看起来过于“强势”的决定，最终拯救了中联巨龙的ERP项目。新来的实施顾问不仅与企业项目实施小组配合得当，而且无论技术能立、沟通能力还是敬业精神都大有提高，明显提高了项目的实施进度。
中联巨龙的“强势”，还表现在对企业流程的把控上。什么样的流程需要企业来适应软件、什么样的流程需要软件来适应企业，中联巨龙经过信息化总体规划前的深入调研，早已做到了心中有数。
为此，陈主任还通过中联巨龙ERP项目实施中曾经遇到的实际情况特意做了说明：在产品发货流程中，中联巨龙的流程分为大票（销货单/订单）和小票（发运单），单次发运填写小票，小票汇总完成大票的发运。而ERP的发运流程却是“一单一发”（即一个订单发运一次）。水泥是大宗商品，一张订单的产品数量往往很大，经常出现上千吨或者数千吨的订单，所以实际运输只能是一张订单多次发运。“显然，中联巨龙必须坚持原有流程，而软件流程必须改变。”接着，陈主任进一步总结了中联巨龙ERP项目的基本原则，“ERP是为企业发展服务的，因此ERP项目一定要为我所用，适应企业的发展规律。”
中联巨龙在ERP项目中通过积极发挥企业的主动性，提高了ERP对企业的适用性，有效保证了ERP实施的成功率。然而事实上，并不是所有的企业都能认识到这一点，仍有许多企业认为：我们花钱买的是服务，项目实施的责任应该由ERP软件供应商承担。岂不知信息系统最终是要企业自己用的，项目实施中种下的苦果，最终还是要自己消化，既知苦果难咽，何不学学中联巨龙，做好项目的主人。
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本文标题：中联巨龙：做ERP项目的“主人”
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