从八十年代初至今,我们已经习惯了“拿来主义”,习惯了“取其精华,弃其糟粕”。但是中国加入WTO以后,面对国外先进的管理思想、管理理念,是不是也要采用这样的方法呢?有的观点认为中国企业有它特殊的成长环境,所以管理上要结合中国的基本国情;而有的观点却认为中国企业将要面对的是国际市场,国际化、全球化是中国企业的大势所趋。所以没必要考虑中国的国情。那么,就让我们听听来自国外ERP软件厂商的观点吧!
记:我们知道在国内ERP实施的成功率非常低。甚至有的厂商还宣称在国内ERP市场,70%是失败的,而成功的只有30%。那么四班作为一家国外的ERP厂商,是怎样看待国内ERP市场实施成功率低的问题,或者说是您认为中国企业实现企业信息化的关键是什么?
韦:第一点,企业选择一个合适自己的软件公司是一个非常重要的事情,也就是常说的选型。在我们的观点里面,企业可以更加注重一个软件公司的服务能力,它真正服务的推动力,而不是单单看它软件产品的功能。
第二点,我们一般建议企业选择一个适合自己规模的软件。如果你认为未来三、五年内自己还是一个中等规模的制造企业,那么就应该选择适合自己未来三、五年发展的中等规模软件。如果你是计划三、五年内进入到财富500强的企业,那你就应该选择大型的,足够管理自己公司。
所以,选择软件公司一个是看它的大小,另一个是看它的服务推动能力。
记:一个企业在发展过程中要受到诸多方面的影响。它很难预料到未来自己将发展到什么样的规模。企业很可能因为发展的需要来更换软件产品,那你是怎样看待这个问题。
韦:我们认为企业选择一个软件应该是一个谨慎的事情。如果你在前期选择一个软件,三年后选择另外一个软件。那么软件的更换,它本身的就是一种成本的浪费。如果你预计这个小型软件在三年以后就需要更换的话,现在就不应该购买。软件的价值,它有一定的生命周期的。如果你预计在实施一年以后,从这个软件实施里面得到回报。那么五年就可以从中得到足够的利益。但如果你预计两三年就要换的话,建议你买下一个软件,而不是买小型软件。你所说的软件更换每个企业都可能有。我们的客户很多都是从小型软件更换到四班的,也有从四班软件更换到大型软件。那么这个更换过程的期间通常是一个合理的,五年以上的期间。
记:那四班认为一个软件产品,它更新的推动力是什么?
韦:一般软件的更新的本身,我们的目标不是变成大型软件。我们专注的市场是中小型制造业,这一点是我们的市场定位。我们的更新会是在软件的功能上更加的丰富一点。比如说在ERP这个领域,我们推出很多在电子商务、供应链管理、客户关系管理这方面的业务。另外,我们也推出了精益生产。但是我们的定位还是在中小型制造业。我们认为,中小型制造业是中国企业信息化的主要市场。毕竟在中国国际化的大型企业还不是很多,能够进入财富500强的比较少。
记:你刚才谈到了企业在选择软件产品时应该非常谨慎。那么,你认为一个企业它应该怎样来选择一个适合自己的软件产品,也就是我们通常所说的选型问题。
韦:在这次论坛上,我就提出了一个观点,就是在选型的过程中,除了去考察这个软件的功能,更重要的是应该了解、考察软件公司的客户群。这个是明白软件产品使用情况最好的方法。其实我个人的观点,企业在选型时不能从一天的软件演示中去判断哪个软件好,哪个软件不好。你也不可能花一个月或者是半年的时间去学习软件,然后明白它。所以我认为最好的方法是去考察该软件在同一行业的客户群中使用情况。访问这些客户,然后听它们讲软件的优缺点。
记:那么客户应该通过什么途径来考察和访问这些客户。
韦:一种途径是这个客户群的名单直接由厂商来提供的。这个名单上的客户通常是很多的。其实厂商能不能给出这个名单也体现了它的实力。它如果在这个行业比如说汽车零部件,它能提供出十到二十个客户可供参观的话,就能说明它的实力。厂商的工作就是从这个名单里面选择两到三家企业认为合适的客户,然后去打电话到现场去拜访。
另外一种就是像e-works这样的第三方来提供这个客户名单,去帮助实施。它们可以站在一种更加公正的立场上,帮助一个没有经验的制造业企业去选型。但做法通常和上一种情况相类似,从软件厂商那里拿到一个名单,去选择合适的客户去了解考察。它可以站在比较公正的立场上。
记:在你的演讲中着重谈到了软件产品的实施。为什么你认为实施非常重要。
韦:在软件产品的销售过程中,实施其实是一种看不见的东西。软件厂商在销售软件的时候,企业并不能看到它将来的利益,它仅仅是一张光盘而已。但企业需要的并不是一张光盘,而是需要合理的现金流、库存周转等等。由一张光盘,变成企业实际的一个系统,最后变成企业的利益,这全都是实施。所以实施能力的好与坏,决定了ERP在这个企业里是成功还是不成功。
记:四班也提出了自己的实施方法。那么四班的实施方法提出的依据是什么?
韦:我们叫做“六步实施法”的东西,是我们以往全球3000多家客户成功案例的精华。我们进入这个行业大概有25年。我们从八十年代初,开始在世界上第一个推出局域网上的ERP系统。到今天我们完全是电子商务的版本,供应链的版本。这么多成功的例子,我们总结下来这个方法是最好的。所以我们的依据是过去实施的成功经验。
记:既然是成功经验的总结,那么它有没有可能在以后的实施过程中融合新的东西。
韦:实施的方法,它是一种方法论。它并不是具体指导在某一家公司在每一天做的实施工作。我个人认为方法论本身是通用的,即使将来的产品更换新的版本。我们把产品推广到别的领域,方法论都应该是类似的,只是在每一家企业使用时会有所改变。在实施过程中你所选择的策略,比如说先实施哪些模块,后实施哪些模块,每家企业都不同。但是无论怎样进行实施,方法论都是一样的。这是一个项目管理的方法。
记:我们在ERP项目中,经常提到“一把手”工程。那么四班在实施项目的过程中,是怎样使高层领导在项目管理中发挥巨大的作用。
韦:我们也很赞成“一把手”工程这种说法。但是我们建议是在实施的组织结构中,把“一把手”纳入到我们的项目组织中来。不要形成一种格调就是“一把手”在项目管理以外工作。那是不行的。所以在我们“六步实施法”里面,我们有一个明确的观点。企业必须成立一个指导委员会,它的作用是指导项目经理的实施工作。“一把手”的工作并不是每日去看四班ERP怎么实施,企业项目组在做些什么。他的工作有两个:第一个,他是被通知。他应该每星期,每个月定期的跟项目小组、项目经理去回顾上一阶段做了什么事情、碰到什么问题,下一阶段要做什么。这才是他的工作,所以他是被告知。这样的安排是当项目经理碰到有问题的时候,推动不了进程的时候。那么此时,“一把手”的工作就是做决定。比如说改变某些部门的操作方法,采购部门的业务流程要改变。这些可能是项目经理没有权利去做的,这就需要高层领导去决定。所以他的工作就是:被告知,做决定。但是我们必须要有一个框架,把他纳入到项目中来。如果不这样,那就是一种空的支持:他只给钱却不参与。所以成立这个指导委员会非常关键。
记:国家现在提出了“信息化带动工业化”发展方针,这也是大势所趋。那么对于国内制造企业来说,它们需要的是什么样的软件。四班又是怎样来满足国内的需求。
韦:在这一点上,我个人的观点是两个观点:
第一个观点是中国制造业企业所需要的软件跟国外制造业企业所需要的软件是一样的。我的建议是不要太刻意去强调中国的国情,或者说是企业的背景等等这些认为有独特特性的东西,因为中国已经加入WTO。其实你在跟国外企业进行竞争的时候已经不存在贸易壁垒,已经没有什么安全壁垒来保护你。你讲国情和厂情,那么在五年后就已经没有用处了。我们需要的软件和别人需要的软件都是一样的。所以我不太支持“中国国情特殊化”这样的观点。
第二个观点是软件产品的大小和成熟度应该是企业主要考核的对象.在考虑到这两个观点的情况下,你选择什么软件都是对的。您选择大型软件、中型软件和小型软件,只要是合适你的,都没有问题。因为只要能实施成功,都能给客户带来很大的利益。
记:那么四班又是通过什么途径来满足国内的需求。
韦:四班在中国,较之其它同行企业,我们最大的优势是在中国的投入上。我们在中国的直接雇员里,有二、三十个专业顾问。我们在中国还成立了研发中心、热线服务中心,在香港、北京、上海、天津、广州、成都都设立了办事处和合作伙伴。四班最大的特色就是直接接触客户,我们希望了解客户的项目需求,和客户共同把项目完成。这种投入相对国外软件厂商来说是独一无二的。四班是少数几个国外软件厂商把研发中心搬到中国的企业。
记:既然作为一家国外著名的软件厂商,那么为什么要把研发中心搬到中国。是不是考虑到中国在未来全球制造业地位所决定。
韦:答案是两个。
第一,主要原因是世界软件公司设立的大趋势:软件的设计和规划是在美国和欧洲,在管理思想最领先的地方;软件的编写、维护,是在印度和中国。这些地方软件人才非常出色,他们成本相对较低。四班采取的也是这种策略。我们软件的设计、规划是在美国,产品开发是在美国、中国和印度。这是我们选择中国作为研发的主要原因。
另一个原因是我们认为要为中国的市场单独的去做些事情。中国市场跟国外的市场需求不同,比如在中国的税制、固定资产管理等。政府要求的税务报表,财务报表这些是中国市场独一无二的需求。我们把研发中心搬到中国来,有助于我们帮助客户完成这些任务。
正如你所说,我们也考虑到中国将会成为世界的“制造业工厂”。我们非常重视中国市场,那么我们把研发中心搬到中国,这样能更近的接触用户。
记:既然中国将成为世界制造业中心,那么中国ERP市场将会有非常大的需求量。那么四班将采用什么样的策略来占领这个市场。
韦:我们在ERP市场的市场定位是专注中小型制造企业。在精益生产方面,我们专注的是更需要精益改造的工程。这是两个不同的客户群。在ERP市场,我们的政策是专注于中小型制造企业,我们可能永远都不会去做大型制造业,并且我们也不会去做PLM(产品生命管理)、CAD(计算机辅助设计)等等这些软件。我们只做制造业ERP。这是我们市场发展的一个定位。那么我们怎么样来分享这个市场,一个是增加我们的市场投入。这是我们今天已经做的事情。第二个是我们会更加多的和中国本地的合作伙伴合作。我们的客户现在主要分布在华东、华北、珠江三角洲以及长江三角洲等沿海和经济发达的地区。但我们相信将来内地、华中地区、西南地区也是一个庞大的市场。在这些地区依赖我们的客户,合作伙伴是一个非常重要的策略。这是我们做的第二件事情。
我们要做的第三件事情就是四班也很重视市场的教育工作。因为我们认为在市场教育这方面所做的工作带来的效益最终会回报到我们公司。九十年代中期,四班曾经率先在中国开办了一个“四班大学”,主动去承担教育市场的工作。“四班大学”培养出了很多中国第一代的ERP人才。现在中国ERP企业的高管人员,很多都是从“四班大学”出来的。我们的观点是教育市场,最终会回报我们软件公司。今天我们在精益生产方面也面临这样的选择,我们会主动承担起教育市场的责任。通过这些措施来扩大市场影响力,分享更多的市场分额。
记:您刚才谈到了四班在今后会加大投入,能具体的谈下会在那些方面加大投入.
韦:在人员上,我们现在公司人员增长非常快。在天津亚洲总部研发部,在网上常年有它的招聘广告。在每个地区,我们也增加了许多招聘机会。在内地去增设办事处和合作伙伴。这是人力的投入。另一个是在市场上的投入,我们在市场上的投入比以往都多。在内地,我们的产品宣传力度也非常大,并且我们也有计划和国外理论界合作。在精益生产这方面,我们和一家国外企业合资。去年,我们也和浪潮软件成立合作伙伴关系。像这样的战略合作计划也是四班的投入的一部分。
记:作为一家国外ERP软件厂商,您能描述未来中国ERP的发展吗?
韦:我相信在中国不需要一套新的理论。所以在三年内,中国还只是处在ERP这个阶段,不会需要ERPⅡ。以我个人的观点,我们必须学会建立第一层楼,才能在此基础上去发展第二层楼。第二层楼肯定好过第一层楼,但是我们必须建立第一层楼。所以,现阶段我们还是处在ERP阶段。
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