主持人:e-works总经理 黄培博士
嘉宾:大长江集团的副总经理 陈海岚
中国食品有限公司总经理助理 陈庆
康明斯(中国)投资有限公司CIO 赵煜峰
宁波方太橱具有限公司CIO 邴喆
陕西中型汽车有限公司CIO 郑锋
蒙牛乳业(集团)股份有限公司CIO 胡钧
图1 CIO圆桌讨论
黄培:现代企业转型的呼声日益高涨,那么贵公司转型的切入点有哪些?信息化在其中发挥了什么样的作用?
陈海岚:这个问题对我企业来说有点难回答。国内大部分的摩托车企业都是以民营为主,国家在这方面的扶持力度较小,且有很多的限制,比如城市限摩,给摩托车行业的发展也带来了一定的困扰。因此,在产品方面的转型是不可能的,仍会专注于摩托车行业,但针对产品本身而言,会做一些新产品的开发,这就涉及到产品研发了,而在在大长江集团产品研发方面应用了很多PLM技术。因此,信息化对于企业具有至关重要的作用,没有信息化,产品的开发是很难展开的。目前,大长江集团产品开发的整个平台都全靠信息化的支持。
邴喆:方太的产品是纯民用的,和大家的生活息息相关。从企业的角度来说,任何经营行业都围饶着客户来运营。其实,现在并不是企业想不想转型的问题,而是您的客户逼着您转型。就拿电器行业来说,用户是从注重是否有的用,向注重品牌,向注重好品牌,向追求优质服务的好品牌,向有个性化的需求支撑能力的品牌转变。客户的需求在不断的变化,也迫使您的企业和经营行业发生变化。因此,随着人们在日常生活中的业务形态和模式的变化,也要求企业为了满足企业的需求采取相应的对策——转型。而信息化在企业转型的过程中承担的角色也是越来越重要,并且不仅仅是是局限于企业内部,很大程度上承担着与客户直接的交交流,通过信息化实现信息的整合和传递。信息化已成为企业的一种生产力,甚至是一种营销的手段。
赵煜峰:康明斯是在中国提供柴油发动机的公司。前几年我们的产品主要集中在高端市场,近几年随着经济形势的变化,在战略上也做了一定调整,并提出了生产“适合中国市场的发动机”的口号,即我们在往中端及低端市场方向发展。这就要求公司的信息化系统在业务支持方面也有所调整,以前的IT系统比较关注固定的流水线,而现在要求IT系统能帮助企业快速响应不同的制造过程。此外,在制造过程中,还需要考虑发动机销售之后的维修、回收,以及符合环保法规等方面,因此,公司的信息化还需有一些新的突破。我们正在这些方面集思广益,希望寻求未来的变革。
陈庆:中粮作为一家国企,虽然有一些国家政策的支持,但是在食品行业,我们要面对越来越多的市场化竞争,如百事、康师傅、统一、娃哈哈都是中粮的竞争对手。为了应对这种竞争,中粮提出了全产业链的理念,为了保证我们所生产产品的健康无害,中粮集团利用信息化系统,对生产的全过程进行追溯。
另外,由于快销品具有量大、单小的特点,所以中粮集团通过ERP、CRM、DMS(渠道数据管理平台)、MCM(导购管理系统)、BPM、PLM等系统来保证公司生产、物流、仓储、销售等环节都在较严格的管理下。并且通过不断地升级信息化系统来完善各个环节,去年公司的ERP系统将近做了200多个开发,来应对多元化的市场,包括销售策略的转变,以及业务层提出的一些新需求。
黄培:那么中粮集团在管控一体化、自动化生产链和管理系统之间的交互方面做了哪些工作?
陈庆:本次在参会过程中,也有不少厂商在谈生产线的采集,包括和ERP的集成。目前,中粮生产线的采集,数据基本上是人工来采集和录入。我们也曾经测算过,需不需安装很数据采集设备?但成本很高,且快销品是一个毛利率相对较低的行业。当然随着公司规模的扩大,有可能会考虑这方面的工作。
郑锋:对传统的制造业来说,历经十多年的良性发展,在2008年整个行业确实发生了变化,整个行业大幅度的下滑。分析原因:行业前期蓬勃发展过程中造成的产能过剩,产能远远大于市场的需求,相应的人力资本和物料资本上升,产品同质化现象严重,客户需求多样化,这样都挤压着企业或者是整个行业的发展。所以,对于我们企业来说,或者对整个行业来讲,亟需转型实现产业升级。
公司在09年提出战略转型的想法,并在09年、10年内部进行讨论和战略转型思想的培训,在11年、12年转型开始逐步落实,我介绍几个落实点:
第一,注重新能源方面。原来公司新能源车辆的研发是和公司的某个研究院一起负责的,在2011年,公司将其作为独立的第三方商业公司来运营,专门进行新能源车辆的研发;
第二,关注后市场。经过长期的调研,公司在2011年成立了专门的智能服务中心部门,主要负责关注于后市场的相关事物和业务的拓展。
第三,公司业务向后端延伸。在汽车金融方面,公司把原来租赁业务的金融部作为一个重要的发展的方,并在2012年成立了金融租赁公司
谈到信息化对于公司转型的支持,我认为:对于我公司或者说很多公司而言,信息化已成为了企业的核心业务。并且,这些系统在企业已基本完成了初步的集成,任何系统的中断都会造成整个业务或者是部分业务的瘫痪。因此,信息化与人力、知识资本一样是企业正常运营不可或缺的因素,信息化系统是支撑企业正常运营的根本因素。就拿我企业来说,新能源车辆的研发离不设计、性能分析等工具;智能服务中心也离不开数据采集设备、网络传输以及相应数据分析处理平台的支撑。
胡钧:谈到转型可能题目太大,对于蒙牛来说,经过这么多年,公司的管理层认为蒙牛还是应该回归原点,就是认认真真、踏踏实实做好每一包奶。确实,在近几年出现了一些食品安全、质量事故的问题,但很大比例是在前端和后端,即现在的食品企业不仅要关注企业本身,而且要延伸到整个食品链,对于乳品您如何来控制奶源?如何控制渠道?如何通过有效的二级追溯,避免一些不规范的操作如篡改包装日期等?
因此,为了有效控制奶源,蒙牛投入了30亿自建牧场,对于经销商体系,也在梳理,做一些规范化、标准化的工作。利用标准化,实现对产品批次化的管理,使物流能够延伸到经销商系统。这样,万一出现什么问题,我们也能够快速定位、召回;如果遇到一些产品即将过期,也可以及早干预,避免隐患的发生。这也是今后两三年信息化在整个产业升级中,能够发挥作用的地方。
黄培:零售业和蒙牛的供应链有没有做一些信息交互?
胡钧:确实像黄博士提到的,在一些大卖场,已有商场业务管理系统,针对这种情况我们是考虑采取一些对接。不过,在快销品行业,供销商之间是一种博弈关系,销售商是否愿意把销售情况的信息给供应商,可能除了新信息以外,营销管理方面的信息需要进一步探索。
黄培:贵公司在“一把手”应用信息系统方面做了哪些具体工作?效果怎样?
陈海岚:在我们公司,集团领导想看到的东西基本都能看到,主要是信息安全的问题,所以不能把权限放得太大,如通过智能手机,看生产、销售方面的信息,确实还是可以的。
黄培:待会儿我们下一位嘉宾讲的时候,陈总不妨把您手机打开,给我们稍微的秀一下。好不好?我们不看具体的内容。
邴喆:数据价值的挖掘大多是给管理层应用的。我个人认为一把手对IT的应用有一定的业务的需求,但他并不能覆盖到数据价值分析的结论。针对一把手,我公司一般的做法是不断让他用新的东西,不管是新技术、新的一种业务模式、还是新的社交模式,不断让他引领他玩这些新东西,让他变成一个“潮人”。
第二种是不断把一些外部的、新的、好的东西引进来,拿过来让他看,让他自己感受、去体验。某些角度来说,CIO和CEO之间是营销的动作。即CIO如何把新的东西营销给你的CEO,这是一个很强的技巧。有做得非常好的,也有做得很失败的。但往往是做得很好的人,在整个企业的IT团队会做得比较好。
赵煜峰:康明斯是传统的发动机制造企业,因此我们在IT上的投资比较低,低于2.4%,但发动机的质量很多情况是依赖于IT系统来控制。我目前主要是负责中国区的MES全面工作,要做到对每一台发动机在制造过程中所用的零件的过程追踪,零件生命周期的管理,以及在制造过程中贯彻全面质量管理,而且还会形成报告给生产运营的管理者看。但坦率地说,目前康明斯信息化应用还是比较基础,像BI、管理层的报告是我们未来的一个规划。
陈庆:从我手机里面可以看到我们公司的文件在我的工作目录下,现在有5个待办的审批,有4个是总部的待办事项,有1个是电网采购。在中国食品,在系统里每天会有各种审批,所以我在开会的时候、在玩的时候、在工作的时候,都随时随地的可以处理我的工作。大家看,又增加了一个审批,现在是6个审批。等批完了他就到我的下一页。中国食品是一个快销品企业,在全国都有销售行业,在全国有上万人天天在卖我们的产品,公司的领导能够知道每一个区域、每一条路线、每一个门店的每一张订单、毛利率、门店的捕获、净品的状况,时时作为参照。
郑锋:我们跟赵总这边一样,前期的整个信息化建设,主要是偏重业务系统,对管理系统像IB甚至包括OA建设的都是比较简单。以前,领导层如果需要看一些数据的时候,会打开不同的系统去看。在2011年,公司内部决定开发一个小的展示平台,从不同的系统中去实时抽取相应的数据给管理层看。并且这个平台开发完成、部署上线以后,还是方便了管理层的工作,从登录的情况来看,他们登录得还是比较多的。
胡钧:蒙牛的新总裁,有在中粮工作的背景,因此用不着CIO来给他做大量的推销,相反他还有相应的信息化需求,并对我们的信息化工作给予了很大支持。最年一年来,在信息化方面变化得特别快,比如说他的基本要求是,像邮件、日程安排、权责体系等都要走信息化流程。因为他的影响,公司的一些高层也被迫通过手机来处理工作,因为出差比较多,通过手机随时随地的获取关键信息,重要的信息他们也可以马上获得。
以上内容根据“信息化开启中国制造业转型新长征”圆桌讨论整理而成,未经嘉宾确认!
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