1 DM公司介绍
1.1 公司概况
DM公司是国内目前规模最大的物流综合设备集成制造商及物流技术系统服务商之一，可以提供物流系统工程中所需的各种分拣、输送、仓储以及周边设备，还可以为客户提供物流系统的咨询、规划、设计、管理软件开发、技术培训及系统维护等一系列的服务。DM公司占地面积10万平方米，厂房面积3万平方米，拥有先进的加工设备、数控加工中心、数控钣金设备等。公司现有300多名职工，具备年生产各种物流设备2万台套、产值2—3亿元的生产能力。
1.2 原材料仓库概况
DM公司的原材料仓库仓储平面面积约4 000平米，划分为自动立体仓库区、双层搁板货架区、移动货架区、平库区、办公区及通道等．对原材料仓库的信息管理使用K3系统。原材料仓库共有13名工作人员，包括主管1名，搬运工2名，开票员2名，库管员8名。库管员根据所管理物料类别的不同，分别负责不同物料的管理。
DM公司最新一次的盘点数据显示，公司的原材料仓库保管有40多个不同类别、多达3 755个品种的库存物料，库存物料总数量达6192172件，库存物料总金额达9811978.71元。除紧固件、塑粉、角铁等，其他多数类别物料的价值较高。
2 DM公司原材料仓储管理中存在的问题
DM公司现有的原材料仓储管理模式形成于2003年。公司以生产加工为主，原材料仓储管理服务生产加工部门。以大量库存应对生产所需。然而最近几年来，市场竞争逐渐激烈，迫使企业革新生产模式，逐步形成了目前按订单生产的模式。这种模式给企业带来了新的发展机遇，也对采购、计划、备料、成品物流等提出了更高的要求，但是原材料仓储管理仍然停留在过去的管理模式上，并未随着生产模式的革新而变革，由此，出现了诸多不和谐的地方。
2.1 物流管理缺乏系统化
DM公司的物流管理尚未实现一体化。使仓管部原材料仓库的库存信息与财务部、生管部、采购部的信息相互独立，相关信息严重脱节。这直接影响到公司对突发事件或情况做出及时的判断和处理，并常常导致员工之间的矛盾产生。这些矛盾集中表现在原材料仓库员工与其他部门员工的身上。
2.2 物流软硬件缺乏连接
直接的表现是原材料仓库所使用的K3系统未能与硬件设备(包括高位自动立体仓库、移动货架、普通搁板货架、平库等)连接，使得K3系统中无法反映出库存中的物料存放在哪个货位，只有管理这些物料的库管员通过查询纸质文档才能找到(有时连这些库管员也找不到)，而这往往费时费力，严重的时候甚至影响到生产的正常进行。
2.3 按订单生产致使剩余物料形成呆料
由于DM公司目前按订单生产，不同订单所需物料往往有较大的差别，而有些物料没有通用型，订单完成以后，往往有一些余料退回原材料仓库，而这些余料在以后的订单里很少甚至从不用到，由此，余料转为呆料，形成库存。虽然这不是由于原材料仓库造成的，但是原材料仓库却不得不为这些余料安排货位，并承担保管这些余料的责任。
2.4 入库作业与质检作业的不协调
按照公司的现行规定，收货入库时必经质检员检验这一环节，而原材料仓库并没有质检员，质检员分布于生管部的各班组。仓管部下达入库审核单给质检员时，质检员往往不能及时检验，延误入库时间。不能检验，就不能入库，即便货物存放在仓库，账面上也显示不出来，也就无法领料。
2.5 业务操作不规范
诸如领借用工具时的“白条”现象、物料领用时的多退少补现象、余料管理失当、人为估算磅制物料的数量等不规范业务操作普遍存在。
3 DM公司原材料仓储管理问题的成因分析
根据上述原材料仓储管理中存在的问题，结合实地调研和专业分析，我们认为DM公司原材料仓储管理问题主要受到5个方面因素的影响。即管理者因素、业务流程因素、员工技能因素、人为因素及其他因素。
3.1 管理者因素
对于DM公司的原材料仓库而言，直接的管理者是原材料仓库主管，原材料仓库主管可用的管理手段包括计划、分工、奖励、监督、处罚等，可用的管理资源包括物料储存的空间、各种搬运的设备和工具、12名员工及其他资源等．需要完成的工作目标包括组织供应物料、保养物料、降低库存损耗、协调工作任务、联系业务相关部门等。然而该主管由于个人能力、管理意识、工作协调等各方面的原因并未很好地达成上述工作目标。
3.2 业务流程因素
原材料仓库的主要业务包括收货入库、物料检验、领料出库、物料保养、盘点等，各业务流程涉及较多的人员和部门。调查显示，业务流程的复杂和难于理解使员工不愿按照规定的流程做事，而是选择自己认为的更为便利的方式。每个员工都有自己的工作方式，就使整个原材料仓库的管理显得混乱而无序，如果其中某一库管员请假，则会出现“无人可补”的状况。
3.3 员工技能因素
原材料仓库员工所需具备的技能主要有设备操作技能、业务处理技能、人际沟通处理技能等。设备操作技能是指操作堆高机、计算机、移动货架、自动立体库堆跺机等设备的能力。业务处理技能是指正确理解和实施业务流程规范，达成工作目标的能力，如合理安排货位、有效存取物料等。人际沟通技能是指与人共事、联系相关部门业务人员等的技能。员工技能的缺乏也是问题产生的原因之一。
3.4 人为因素
McGregor于1957年在(The Human Side of EntERPrise)中提出了X理论，即多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。DM公司原材料仓库员工的工作状态正符合这一理论。原材料仓库的员工对于提高自身技能的欲望不高，员工之间的竞争和优胜劣汰观念不强，责任意识淡化，执行力欠缺；员工对于货物存放位置的规范化意识不强，认为不按照规范也没关系，导致货物堆放现场的混乱。而公司对这些员工也缺乏相应的激励机制。
3.5 其他因素
其他因素是指一些历史的、社会的、环境的等方面的因素。DM公司是由一家国营机械厂转制而来，由于政策需要接收了一批原厂的员工，又由于公司处在某一小镇的工业园区，作为优惠用地的条件之一，公司不得不吸纳当地的一些劳动力。原材料仓库中有一半员工来自这两种情况，虽然公司陆续安排了一些岗位培训，但是较差的基础和工作意识上的薄弱。使得这些员工进步较慢。
4 解决DM公司原材料仓储管理问题的对策
针对DM公司原材料仓储管理中存在的问题，建议该公司采用M&T方案，即管理手段和技术手段有机结合的方案。这一方案在管理上实现完善各项制度，确保员工掌握工作技能，明确操作规范、正确执行制度；在技术上实现RF手持终端和K3系统的无缝连接，确保业务流程的规范性和业务数据的准确性、及时性。方案的目标是提高工作效率。优化库存，降低原材料仓储管理成本，提高对生产的反应速度，有效支持生管部的工作，给企业带来可观效益。
4.1 管理方案
从管理角度而言，在DM公司原有仓储管理制度的基础上，我们提出ABC分类管理制度、订单化的仓储备料制度、培训制度等，这些制度可逐项开展也可以同时开展，但均需要在执行过程中不断完善；同时，通过技术方案的实施革新工作流程，以期DM公司的原材料仓储管理现状能有较大改观。
(1)ABC分类管理。在DM公司的原材料仓储管理中可考虑根据价值、种类划分，或根据重量、种类划分，或根据使用频率、价值划分，也可以考虑几种划分方式结合使用。对于划分好类别的物料，须在管理人员安排、检验安排、检查盘点频率、存放位置、保管保养要求、货位规划安排等方面采取针对性的管理方法。
(2)订单化的仓储备料制度。首先需要安排专门的库管员负责就某一订单联系相关部门，全权处理各种关系，仓库主管只起监督作用。其次，要在平库区划分出50～100m2的区域，用于存放当前最为紧急的订单所需的物料。再次，提高当前最为紧急的订单所需物料的分类等级至A类，保证该订单所需物料的及时供应。待该订单完成后，再对相应物料的分类作调整。
(3)管理培训制度。培训可以作为对员工优良表现的一种正激励，符合“马太效应”。具体需要做好以下几项工作：建立原材料仓库员工技能培训档案，并进行管理；定期对原材料仓库员工进行技能、业务操作考核，对考核优秀的员工给予物质奖励，对考核不合格的员工则要求其在考核合格后再上岗；对技能或业务操作技术不过硬的员工进行重点培训。
以上制度不但要推广，还要切实执行。DM公司并非缺乏仓库管理制度，公司对入库、出库、余料管理、工具借用等方面都有较为详细的规定，只是这些制度没有得到彻底的执行。就各项制度(包括公司原有制度和本文所提制度)的执行而言，应做到及时跟进、设定监控点、提升执行力等。
4.2 技术方案
(1)系统架构。在原有K3系统的基础上引入RF手持终端，以期实现实时信息采集系统、面向内部客户的服务平台、通用的信息交换平台、数据仓库系统、深层次的效益分析系统、立体仓库软硬件集成技术等结果。
在DM公司的原材料仓库应用中．要求RF终端在任一作业地点必须和主机保持实时的通讯。因此，在系统网络架构中，必须保证安装的AP点能对整个工作区域进行无线信号的全覆盖。在具体应用中，系统架构可能会有相应的变化，见图1。
图1 无线系统的架构图
图1中，用户使用手持终端采集相应的作业数据，该数据通过无线AP传送到IBS服务器并通过网络与K3系统进行数据通讯。同时，系统将作业数据自动在本地数据库做备份。
通过引入AP，实现无线信号接入的设备，符合802.1lb协议、可实现手持终端与局域网中计算机的无线数据交互。
通过引入IBS，无线应用中间件，无线数据通讯服务软件，可保证手持终端与计算机通讯的稳定性，与金蝶K3系统做系统对接，接收金蝶K3系统的单据信息，将单据信息转换成上下架单，根据货位容量将物品放入指定的货位，或者从指定货位进行下架。
(2)业务操作。在仓库操作中，根据业务分类，引入RF手持终端的无线网络技术主要应用在以下4个方面：
①收货操作。一个完整的入库操作包括采购订单、质量验收、收货上架等操作。在物品验收后，通过条码系统打印条形码，贴在物品包装表面。通过使用无线网络，在收货时可以实时查询该入库产品的订单状态，确认是否可以收货。收货后系统自动记录产品的验收状态，指导操作人员将该产品放置到系统指定的库位上，并及时修改系统库存，记录该产品入库时间。通过这些步骤，库管员可以在系统中追踪到每一个产品的库存状态，实现实时监控。当然。这一系列操作必须建立在RF手持终端和K3系统数据接1：3无误的基础上，从而保证系统数据库的实时更新。
②出库操作。通过使用无线网络，在下架时可以实时查询待出库产品的库存状态，实现先进先出操作，为操作人员指定需发货的产品库位，并通过系统下发动作指令，实现路径优化。发货时，系统自动记录发货的产品数量，并自动修改系统库存。通过这些步骤，员工可以在系统中追踪到每个订单产品的发货情况，实现及时发货和无差错发货。RF终端可自动搜索发货单，库管员将发货单数量与出仓数量对应。核对发货完成情况，检查出仓物料与发货单上的品种要求是否一致，防止错误出现，然后登记物料出仓日期和对应部门编码。
③移库操作。在转储处理中使用无线网络将实现自动化的货物上下架控制，从而实现路径优化和库位优化，大幅度提高生产效率。转储时，RF条码系统将搜索转储凭证，选择具体的物品明细，在移动采集器上显示源货位信息，指导操作人员进行下架操作，并自动核对下架的物品及数量。同时，上架的物品库位会显示在手持终端上，帮助操作人员实现准确的移库，移库动作完成后，在K3中进行数据确认。
④盘点操作。技术改进后，仓库人员手持移动终端，直接在库位上扫描物品条码和库位，系统自动与数据库中记录进行比较，通过移动终端的显示屏幕将盘点结果返回给仓库人员。无线网络通讯技术町以省却盘点过程中许多手工输入的步骤，提高盘点的工作效率，实时将盘点结果返回给仓库人员。
5 方案实施前后的效益分析
方案实施前，DM公司每年花费在原材料仓储管理方面的总成本在70万左右，随着时间的持续、业务量的增加、订单式生产的深化等这一成本还在逐年上升，根据公司管理人员的预估，4年后，这一成本可能上升到160万左右。
方案实施后，除原有各项成本外，还需增加设备投入、人员培训等成本，总计约在90万，但是新增投入会使DM公司在原材料仓储管理其他方面的成本大幅下降，到第二年，总成本即可比方案实施前低，第二年以后，成本逐年大幅下降，特别设备投入成本和货损成本，到第四年，预计总成本将降至30万左右，而这些成本主要用于制度建设及管理方面的投入。
图2为方案实施前后原材料仓储管理方面预计的成本对比图。
图2 方案实施前后预计的成本对比图
6 总结
DM公司是一家非常优秀的公司，特别体现在公司的生产加工和制造等方面，公司对产品的品质要求达到了近乎苛刻的地步。自实施按订单生产以来，DM公司希望迅速而及时地响应客户订单，并以大量准备原材料库存作为相应客户订单的保证，以此模式应对订单生产在现在看来已显得不合时宜。在竞争日益加剧的今天，企业应结合自身发展现状和未来可持续发展的要求，落实科学发展的理念，力求实现高效率、低能耗、大产出、高质量和员工之间和谐相处的现代企业管理模式。
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本文标题：DM公司原材料仓储管理问题探析
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