东风汽车公司天运电子电器厂始建于一九九五年,是集研发、生产和经营汽车电子、电器及线束产品的专业化工厂,是湖北地区最大的汽车电子电器产品生产基地。作为OEM供应商,其产品95%用于东风-NISSAN合资公司(即东风商用车公司、东风乘用车公司和东风汽车股份公司)以及东风悦达起亚汽车公司等汽车厂配套。
商业模式转型继续ERP系统支撑
一、向管理要效益,采用先进的信息化手段解决员工素质和企业日常经营管理中的问题;
二、从单一向东风汽车供货逐渐过渡到向国内外轿车生产厂商供货;
三、产品从四大类包括“电子电器、继电器、线束和开关”逐步转变为只生产“电子电器、继电器和线束”三大类产品,以增强单类产品的研发和市场开拓能力。
而以上三点靠目前的管理水平很难达到,因此天运决定运用ERP这个工具来实现企业的目标,在比较了多家的软件供应商后最终选择了拓步软件。
峰回路转,ERP誓将进行到底
初上ERP是2004年的11月份,当时员工普遍持怀疑态度,大部分人很难想象凭一个软件就能带来经济效益。为了减少上ERP带来的风险和对原有工作流程的冲击,史总决定分阶段上线各个模块。在2004年11月-2005年7月份里,分三个阶段各模块分批上线,第一阶段上线了“进销存和生产管理”模块,第二阶段上线了“财务总帐、应收应付、自动分录”模块,第三阶段上线了“成本模块”。
从传统的手工信息处理到上线后的IT一体化信息处理,ERP堪称是一场质变的飞跃。随着ERP的上线,企业流程中的每一个环节都要纳入系统的管理。以前手工方式下很多人为、随意的操作都需要规范的处理。1995年成立的公司,十年来形成的习惯与新的运作方式的冲突还是不断凸显出来,由于自身管理不规范和企业内部协调能力有限,ERP上线后并没有达到预期效果。如财务管理未得到深化应用,采购和生产计划未能参考系统运行结果依然处在无序状态、ERP的数据还未能指导企业高层进行企业管理。对于这一切,天运史总回顾说,当时一方面准备工作还是做的不够充分,另外对ERP重视程度远远不够,从开始觉得上ERP很简单、到后来已经觉得有点复杂甚至摸不着头脑。在2005年10月份,天运由于不满意前期ERP上线的效果,重新启动了ERP再造工程,为了能够此次保证上线效果,史总以“壮士断腕”的勇气将自己在上海经营了多年的一家赢利状况良好的贸易公司关掉,一心投入天运的企业管理建设当中。史总表示:“关掉上海的公司意味着一年就要损失两千多万那,但为了能够有更多的时间和精力来抓天运ERP项目实施和日常企业的经营管理我不得不这么做。”启动了ERP再造工程后,史总亲自任ERP项目组组长,每周召开一次ERP会议,各部门的ERP实施小组成员将一周以来ERP在各部门的使用情况和问题做总结汇报,管理上的问题史总拍板当场解决,包括人员引进、设增减备,软件应用的问题找来digiwin的顾问一起研究。
经过半年多时间亲自主抓ERP项目,天运的ERP应用终于达到了史总的预期,实现了物流的精确控制、及时的反馈各种企业经营状况的数据、准确核定成本后给产品定价、理顺了进销存、生产和财务各环节的业务流程。
应用ERP,实现企业管理水平的跨越式发展,进而推动企业管理现代化进程,实现了企业效益质的转变,为企业的可持续发展铺平了道路。因此,从本质上看,ERP项目是一个企业管理系统工程,而不仅仅停留在表面上视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。今年,天运会继续选用拓步软件的工作流产品,建立企业的知识库,从而避免人材外流给企业所带来的硬伤,保证企业的资源数据不会随着人员的变动而损失。
转载请注明出处:拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题:天运电子:ERP软件实施核心在于过程