德国霍曼公司是欧洲最大的门业制造公司，1999年进入中国，并注资770万欧元设立了霍曼（北京）门业有限公司，建厂之初，霍曼公司的德国总部便要求北京工厂实施ERP系统。与国内很多企业急于通过成功实施ERP来作为提升管理水平的标志不同，霍曼（北京）则是以一种平常的心态来对待：对ERP实施的成与败没有作为一个令人紧张或激动的话题来关注；对实施的进度也未要求紧催慢赶；在ERP软件的选型上更是以一种很现实的方式选择了中国本地厂商。
“我不认为对企业而言在长时间内存在一个非常理想而又稳定的信息系统，”10月12日在位于北京经济技术开发区的霍曼公司，IT部经理胡瑞英这样告诉记者。“因为包括ERP在内的企业IT系统都有一个与企业自身成长相结合的问题。今天成功的IT系统，明天可能就不行了，企业IT系统经常的调整和完善是正常的。所以也没必要拘泥于IT系统在某一时间段上出现的问题，能朝解决问题的方向走就行了。”
“也正因为一劳永逸是不可能的，所以我们在选择IT系统时更关注的是实用。这也是我们选择ERP软件的主要原则。”
ERP软件选国产
“霍曼公司的德国总部，采用了一家瑞典公司的ERP软件，但霍曼并未要求其在全球的工厂统一ERP系统，这是因为不同工厂生产的产品并不一样，自动化水平也有差别。”胡瑞英表示，“但由于建厂之初，霍曼（北京）的IT环境中主服务器要与德国总部保持一致，所以我们也用了IBM公司的AS/400，这样我们选择的ERP软件必须要基于此硬件平台。经过咨询，IBM公司给我们推荐了四家基于AS/400的ERP软件，其中两家国外厂商是SSA和JDE，两家国内的则是开思与和佳。”
“由于SSA公司在当时的业务已呈现出萎缩的态势，我们最先排除了SSA。而后面三家厂商的选择颇费心思，我们参观了他们推荐的已经实施或正在实施ERP的企业用户，其中包括采用JDE软件的天津通用半导体，以及使用和佳软件的北京圣德制药有限公司与中国贸促会下属的国际仲裁委员会，开思方面则主要在公司看了演示。通过比较，我们发现天津通用半导体实施了5年的JDE ERP很成功，但由于自动化程度比霍曼（北京）的工厂要高出不少，在流程方面差异较大，再加上JDE能够提供客户化的服务要少一些，且价格昂贵，所以我们又放弃了JDE。这样就把目光集中在了两家本地ERP厂商。”
“由于开思当时的软件处于转型期，ERP系统正在由DOS界面往Windows上转，而和佳刚刚又签下了世界银行的项目，所以最终我们选了和佳，并签定了实施22个模块外加咨询、服务的合同。”
从2000年12月霍曼（北京）开始正式实施ERP，到今年10月为止，全部20多个软件模块中大半已开始实施，不少模块已取得了不错的效果。
模块有先后
霍曼（北京）与和佳在1999年底就签约了，但2000年底才正式开始实施，主要原因是其间从欧洲进口的很多生产设备需要较长的时间才能运到中国并安装调试到位。在计划实施的20多个ERP模块中是有先后次序，2000年12月最早开始上手的是系统控制、帐务与报表、采购、销售和库存管理几个模块；2001年5月产品管理、工艺管理、生产计划、物料需求计划、车间作业计划；2001年8月起，又开始实施了第三批模块：质量、设备和人力资源管理，以及工资核算；2001年9月开始的第四批模块是：应收、应付帐款和固定资产管理与成本管理；目前还没有开始着手的是能力需求计划和资金需求计划。
之所以按照这样的次序来实施，胡瑞英表示：“前两大块是整个ERP系统的核心部分，前者包括了财务和进销存管理系统，而后一部分则涵盖了生产系统，第三和第四部分的前后次序倒不太重要，因为它们和尚未开始实施的第五部分一样都属于辅助模块。”其实在非生产类的企业实施ERP时，第二部分的模块就不需要了。
谈到下一步的打算，胡瑞英表示要把现有的ERP系统实施完，有些用起来还不太顺手的模块要修改。除了ERP系统外，上一套新的OA系统也很必要，和佳也为此做了一个工作流模块的计划准备加进去。不过胡瑞英在进度上似乎也并不着急，“成熟一个，再发展一个。”
新企业不需BPR
“客观地讲，霍曼（北京）实施ERP的难度要比普通企业来得小，因为新企业不需要业务流程重组（BPR），也就不涉及因为BPR而带来的体制变革和管理变革等诸多问题。”霍曼（北京）与和佳签约ERP时，工厂才刚刚成立，人员不多，目前也只有100余人，在管理方面基本上沿袭了霍曼在欧洲的工厂模式，在刚开始推行ERP时，碰到的来自公司内部管理方面的阻力并不大，仅仅是随着各个模块软件逐步投入运行，各个部门的文字录入工作量会有所不同，处于流程两端的采购和销售部门在数据输入方面与以前相比工作量没有减少，而其他部门如财务和仓库等工作量减轻了一些。
“不过销售和采购部门并未因工作量比别人多而感到心理不平衡，因为采用ERP后在数据安全和一致性方面有了很大提高，这对销售工作有不少帮助。而在此前在手工操作时，销售人员经常会为合同号这样的小事相争。对于采购部门而言，也杜绝了货还未到就付款的情况出现。”
与国有企业信息化推进中很重要的因素“领导重视”类似，在霍曼（北京）工作的胡瑞英认为“老板重视”也非常重要，比如现任德国总经理鲁尔根（Jurgen Ruppel）就直接下令所有销售人员必须使用ERP系统中的销售模块，从此在销售部门很快就取消了手工。
生产模块最棘手
与老企业在实施ERP时最头疼的是管理问题不同，令霍曼（北京）最为棘手的是生产模块。“本来我们一开始都觉得不就是做门嘛，能难到哪？后来发现没那么简单。因为在德国的工厂发货时通常都是整套系统一块发，而国内的客户大都是先要门框，再要门扇，而且时间间隔不能确定，这样会增加很多出错的机率，为此我们要求和佳做了许多客户化的工作，修改了不少软件。另外更棘手的是在ERP系统已下达了生产指令后，客户此期间突然取消或调整订单，遇到这样的局面只能对ERP流程作出手工调整，毕竟ERP系统也是为人服务的，而客户更重要。
电子商务没有用
霍曼（北京）现在有两条生产线，一条生产平开门，一条生产分节提升门。由于产品质量过硬，科技含量高，销售日渐红火，并在国内的市场占有率和知名度方面都达到或超过了预期的目的。也许因为霍曼（北京）所有产品几乎都集中在大的项目和工程上，胡瑞英表示，“电子商务目前对我们来说基本上没什么用处，我们在国内的网站主要起到宣传自身的作用，没有设置电子商务的功能。因为我们不承接小数量的定单，如果你在网站上设了电子商务功能，人家来订，你又不能满足客户要求反而会影响公司形象；而对于大的定单我们更愿意采用传统的方式，面谈、一块在合同上签字总是很塌实的。”
结束语
在谈及ERP时，胡瑞英的神情总是轻松和愉快的，因为在她看来，只要在实施过程中能真的用起来，并一点点取得进步就行了，不要太过于注重结果。在“快乐实施ERP”这一点很容易让人联想起米卢教练“快乐足球”的踢法。她还讲了一件有趣的事：在德国非常畅销的霍曼家用门都是简洁而朴实的，而在中国却是多些色彩和修饰的门卖得最好。胡瑞英觉得她本人更喜欢朴实的那种门，就象对包括ERP在内的IT系统态度一样，实用就好。
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