| ERP的应用绩效评价有一套很规范的体系，国外把衡量ERP运行效果分为ABCD四个等级。 |
| ERP应用绩效评价体系包括评价组织体系、评价制度体系和评价指标体系。定性、定量的分析评价一方面将会科学地揭示企业应用ERP的绩效，另一方面，也将促使企业从中分析问题，得以持续改进。因此，对ERP应用绩效进行评价是非常必要的，应通过深入的讨论与宣传使之成为大家的共识。 |
| ERP项目是一个面向供应链的企业管理系统工程。企业应用ERP一定要推动企业管理现代化，努力实现企业管理水平的跨越式发展。因此，评价ERP应用绩效的基本思想一定要立足于企业管理创新，既要评价企业应用ERP后在管理思想、管理模式、管理体制、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成、信息处理、员工素质、决策水平、企业形象、竞争力和应变力等方面发生哪些明显的改进、提高和创新，又要用企业全员劳动生产率、流动资金周转率、成本费用利润率、市场预测准确率、合同履约率、计划准确率、存货周转率、期量准确率、设备利用率、交（到）货准时率、预算准确率、成本准确率、信息准确（及时）率、投资收益率和投资回收期等经济指标和评测指标进行定量分析。 |
| 有人说中国ERP实施成功率为零，这使我们非常吃惊。应该承认，从总体上讲，中国ERP实施成功率不高，有调查资料显示成功率在20%，但绝不是零。美国生产与库存管理学会APICS著名专家Oliver.W.Wight编制了衡量ERP运行效果的ABCD检测表的方法，非常详细地规定了ABCD级用户的使用情况界定，在ABCD检测表中详细列出了打分的项目。一个公司用ABCD检测表给自己打分后就可以清楚，在系统安装完成后该公司将成为哪一类用户，从而确定实施是否成功，以及用分数来衡量成功度。按照这种方法，中国实施ERP的用户中，A级用户很少，大部分是C级用户。每一个没有达到A级的用户都应当找到问题所在，并解决这些问题，当然即使是C级用户也可以得到一定的收益。在我们实施的近200家工厂中，成功率在80%左右。像金龙客车、江淮汽车、兆峰陶瓷、吴忠仪表、许昌烟机等都达到了比较高的水平，获得良好的经济效益和社会效益。我认为中国企业实施ERP失败的原因除大量文章阐述的领导重视不够、培训教育差、基础数据不准、项目管理不力、咨询服务不周、用户化不到位等原因外，企业不景气，无力实施和维护系统，老系统没钱更换，领导和信息中心人才流动过大也是造成系统失败的原因。 |
| 如果从信息化的角度来看，已经实施ERP的企业可以说至少获得了如下的好处： |
| ● 使企业基本完成了从粗放型管理到精细管理的演进。 |
| 有些人经常有一些误解，认为实施了ERP, 职工的工作量就应该有显著减少，所以在发现使用了ERP，数据录入量反而大了之后，就认为是ERP失败了。其实这是误区，因为评价ERP系统的标准，不应该是工作量，而应该是能否得到精细实时准确的信息；能否及时控制业务进程; 是否为企业整体运营带来了巨大的改变。 |
| 根据我们的经验和体会，ERP项目是否成功应分三个阶段来理解和评价。 |
| 第一个阶段：企业是否选了一个合适的ERP软件，这是ERP是否成功的前提。有的企业在进行软件选型时不够慎重，对软件所用的开发工具、运行的平台、产品功能等了解甚少，结果盲目实施，在实施过程中才发现产品中的一些缺陷及不适用之处，这些缺陷往往是很难弥补的，这直接导致了项目的失败。 |
| 第二个阶段：企业是否顺利实施了ERP。现在企业有这样一个模糊的认识，认为ERP项目实施完了，就认为成功了。过早下这样的结论是片面的，我们认为企业实施ERP，是一种战略上的发展需要，是一种长期投资。ERP有些功能模块可能在短期内就可以体现效益，如应用比价采购管理模块所带来的效益半年、甚至一个月内就可以体现出来。但一个企业的整体竞争能力，它可能需要企业在一年后，甚至更长时间才会表现出来。因此，实施完了ERP，但不等于成功应用了ERP。 |
| 第三个阶段：ERP确实可以给企业带来效益。企业应用ERP一两年后，直接的经济效益和间接的经济效益增长很明显，并且这种效益对企业的影响是深远的。 |
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本文标题：ERP评价要立足于企业管理创新
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