企业是营利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究科学的管理方法。自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施 MRP Ⅱ，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。1981年，我国要求国有企业推行ERP，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是，由于种种原因，实施ERP并获得成功的企业甚少。而从1994年开始实施ERP的一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽－大众），经过几年时间的摸索，却已逐步走出了一条相对成功的中国式实施ERP的道路。一汽－大众在实施ERP过程中所积累的一些经验和教训，将会使国内企业尤其是大型企业在实施ERP过程中少走一些弯路。
用ERP思想武装企业
一汽－大众是中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司及奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。从1994年开始，公司开始与SAP公司和HP公司合作，实施ERP系统。到今天为止，该公司的ERP系统已经有80％以上实现了正常运转，并对公司的整体运营起到了非常重要的作用。
经过六年多的努力，一汽－大众内部与生产密切相关的业务都已在计算机系统上运行了。从产品技术文件的生成与更改管理、BOM 表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。
这是一种高效率的工作方式。它不受上、下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定在场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据有时间差的影响。全体员工都要遵守一个游戏规则，各不同部门的不同层次员工的权利，也被系统规定得清清楚楚。虽说与 Cisco 公司透明的 e 管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正在向 e 管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，已经给一汽大众带来勃勃生机。
一汽－大众的员工都交口称赞：ERP系统为我们提供了科学的工作环境，提高了一汽－大众的管理水平。如此有效的系统是总经理和各部门领导共同努力的结果，是 IT 人员和各部门业务人员合作创新的结晶。
系统选型费思量
一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业插上腾飞的翅膀，更重要的是：少走了弯路、赢得了时间，企业在竞争中能处于有利的位置。我们使用的软件系统，若始终能处在领先位置，就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的将不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场竞争的位置。根据本人多年工作经验及业界的共识，在进行软、硬件选型工作时，必须遵守一定的规则。按规则选择出来的软件，才能最适合企业应用，这样建立的系统才是较完美的，投资回报率才能是较高的，掌握高水平软件的IT人员的价值也才能达到最大化。有高水平的系统相伴随的企业才具有最强的竞争力。
软件选型原则：
●在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位作候选;
●挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件;
●该软件供应商在 IT 界要有良好的信誉;
●该软件供应商有实力维持其软件产品在产业第一方队;
●比较国内、国外汽车行业选用哪种软件最多;
●在成功案例中选择两、三家进行走访调研;
●现行系统转换性分析;
●该产品有高水平的本地化技术支持;
●该产品有合理的价格;
●软件实施中自有人力资源经济性分析;
●考察该软件供应商的售后服务质量。
确定了软件平台方案以后，还需要确定一家合适的硬件平台。
硬件选型原则：
●在确定软件后选择硬件；
●首选该软件的原始硬件开发平台；
●该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位；
●该硬件供应商在IT界具有优秀的服务和良好的信誉；
●价格合理。
20世纪80年代以来，一汽集团一直选用 IBM 的产品。IBM 是计算机界的老大，产品质量好，又持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，又特别设计了封闭式系统。但是， IBM 的封闭策略迫使紧追不舍的 HP 公司踏上开放式道路，客户机/服务器架构被越来越多的企业所接受。
SAP R/3软件就是在开放式的HP客户机/服务器上开发的。最后，一汽－大众通过调查了解则出台了选型结果：用世界上优秀的管理软件SAP R/3 和适合运行该软件的HP设备作为一汽－大众的软、硬件平台。
科学架构是成功关键
在企业中，人们对计算机项目的认识长时间在误区中徘徊。人们普遍认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的开发自然是个技术问题。于是乎，从立项开始，就将各种相关的权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果，往往是企业管理者不介入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理革命，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无，企业信息化的航船搁浅。其实，判断一个企业把信息化这场革命当成管理问题还是当成技术问题来对待并不难，只要看这个项目开发机构的成员结构就一目了然了。
一汽－大众的决策机构（经营管理委员会）和管理职能部门（管理服务部），始终站在正确的位置上，推行 ERP 的实施，事实证明效果是良好的，不同层次人员发挥着不同的作用：
●决策层高度重视ERP的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。
●管理服务部组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间的步调。不间断地总结经验，评价各项目小组实施中的优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。
●部门负责人直接领导ERP的实施，保证实施后系统的可用性。通过向部门领导灌输 ERP 思想；引导他们理解实施 ERP 过程中和使用 ERP 系统后，领导人员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能缺少的一条腿，使部门领导能尽快进入角色。在部门负责人直接领导下的ERP实施，速度是最快的，质量是最高的，员工对系统的理解也是最透的。此时，部门领导已迫切希望在自己的部门尽快采用科学的方法进行管理，让科学管理创造效益。
●理顺企业业务流程是实施ERP的基本条件之一。如果企业管理本身的随意性太强，长官意志太浓，都不利于推行计算机管理。计算机管理软件越来越多地被某种管理思想所约束，而不像计算机管理软件出现初期那样，仅仅机械地模仿手工。流程再造是一项艰巨的流程优化工作，管理服务部与各业务部门共同研讨确定最终流程，管理服务部确定各部门在流程中的权利和责任，按同一标准描述企业的业务流程。
●IT人员应尽快成长为企业内部的咨询人员。项目实施过程是培训 IT 人员技术能力阶段，IT人员的技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。他们的主要工作任务是承担后期的系统实施与维护。 IT人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值的认可。 IT人员的价值基本上由企业选择的软件水平来确定。
若企业不能选择较高水平的软件使 IT 人员达到目标，他们会凭借自身的洞察力与机遇去重新选择未来。这也是 IT 界人员频繁跳动的主要原因。所以，企业在选择软件时，务必要考虑到如何稳定 IT 队伍。
●广大员工对IT技术在企业的推广要有高度热情。因为企业管理方法的重大改变，要靠广大员工去实施。如果广大员工不接受这一方法，项目会在实施过程中充满坎坷，甚至夭折。而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然。这里需要重视的重要变革是调整新的工作方式下相关岗位的工资级别，用以平衡变化后的工作岗位技术含量的变化，这样才有利于员工队伍的稳定。
项目实施方法
一汽－大众在组织实施ERP工作时，设置了一个阶段性的临时机构——IT 项目实施小组，还设置了一个永久性的机构——MIS（管理信息系统）执行委员会。 IT 项目实施小组的作用是引导、推动、协调 IT 项目实施工作，让全体员工对 IT 技术在企业中的应用从被动接受变为主动需要。MIS 执委会的作用是控制公司对 IT 的投资预算，推进 IT 项目实施向 MIS、ERP 的规范化转化，逐渐在公司形成CIO。
一汽－大众在项目实施初期，方案审批由中、德双方总经理代表经管会把关。在成立了以中、德双方总经理为最高领导的项目组之后，由项目组把关，再报经管会批准。IT人员向咨询公司专家学习客户化技术和 ABAP/4编程语言的能力。初期，他们在各个组里做协调员的工作；后期，他们直接做技术支持工作。项目实施机构的最高领导是中、德双方总经理。他们除了经常过问项目实施进度外，还要定期听取项目执行小组在管理信息系统执行委员会上的工作报告。
这种方法有效地推动了企业信息化的进程。各部门领导将项目工作列入部门工作计划并检查工作进展情况。随着完成项目数量的增加，部门领导尝到了甜头，扩大 IT 技术在本部门的应用已成为部门领导的主动需求。随着运行系统的不断增多，MIS 执委会很快意识到计算机机房安全的重要性，并在2000年顺利通过了修建一汽－大众信息大楼的方案。
明确一把手工程
IT 技术在企业中的应用推广是一把手工程。企业信息化工作不列入企业决策人的工作议程是不可能完成的。企业一把手的管理思想指导着企业的运作，企业的投资方向要由领导人引导、领导层来确定。只有一把手认识到某项工作是必需的时候，他才能领导中层管理人员和广大员工拼命为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替的。
细想一下，为什么有些比一汽－大众经济效益好得多的企业却没能拥有同一汽大众一样好的计算机辅助管理系统呢？他们有足够的资金挑选国内、外名目繁多的管理软件，社会上的咨询公司任大家挑选，所不同的仅仅是企业一把手的思维。这就是为什么我们称此项工作为一把手工程。
它需要企业老板能科学地将这项工程分解给相应的部门，还能向管理者描绘诱人的前景，能在实施过程出现问题时任人为贤去解决令人困惑的问题，能在实施过程中推出样板起到典型引路的作用。这样一个系统一个系统地去开发运行，无论是MIS、ERP、CRM、SCM还是eBusiness……就都不在话下。一把手还应在保证资金、提供必要的工作条件方面大开绿灯，一把手还应亲自参加项目验收并奖励项目实施的有功人员。
不放过有用资源
ERP的实施是一项十分复杂的系统工程，只有充分调动企业内外一切可以利用的资源，才能够保障整个工程的顺利进行。首先，业务骨干是项目实施过程中的生力军，业务骨干应对现行系统进行最详尽描述，对系统功能提出明确要求，对本部门与其他部门的业务接口提出明确要求，编写报表格式，编写编码规则，进而提出流程优化建议。同时，业务骨干还要组织业务人员做系统测试方案，核对测试结果，以便对系统提出修改建议。通过多种测试方案，检查系统的正确性，并审核验收报告。因此，在企业里业务骨干应成为部门领导的得力助手，确保项目实施时间表的准确运行。
如果要问一汽－大众的员工，公司在采用什么系统工作？他们肯定会回答：我们用R/3 。当员工觉得某项工作具备了用计算机系统管理的时候，他肯定会向领导提出申请：我们要求这项业务用 R/3 来管理。此时此刻，人人都觉得管理离不开计算机系统。这就形成了“氛围”。
这种氛围的形成，大大地推动着管理上的飞越，拉都拉不住。此时， IT 人员已应接不暇，一个项目未完成，另两三个项目在等着。IT 的项目实施，不再是 IT 人员孤军奋战，业务人员整理管理思想，IT 人员做技术支持。企业的 ERP 原本就应该是管理人员与 IT 人员联合作战的结晶，实施进入了良性循环。这种氛围有一种无形的力量，后浪推前浪般地带动着企业前进。 员工在项目实施过程中，要理解优化后的业务流程，制订多种系统测试方案供选择，准备足够测试数据并录入系统，检查测试结果与系统试运行的正确性，填写验收报告，掌握工作新方法并编写操作指导书。员工向系统录入的每一个数据都是系统能得到正确结果的关键要素。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：汽车企业ERP成功要领
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820223715.html
相关文章
