为了对神州数码ERP二期工程有更全面、更深入的了解，记者邀请了神州数码助理总裁刘岳晖、SAP高级应用咨询顾问王虹、中国电子学会ERP专委会副主任金达仁和本刊执行主编雷涛，共同对该项目进行了深层次地分析。
成功的背后
雷涛：作为IT行业的神州数码，在推广IT技术方面成绩卓著，同时在自己内部系统的信息化建设方面也是身体力行，率先实施ERP。此次，我们杂志选择神州数码ERP工程来进行案例分析，是希望让国内的企业认识到通过领先的工具运用和信息化的手段，完善企业自身的管理制度、商务运作，让神州数码的成功经验与其他的企业共享。
刘岳晖：1998年底联想集团正式启动了ERP项目，2000年1月5日，联想集团SAP R/3正式上线，支持联想集团的北京业务。当年3月份，联想集团进行了大规模的调整，从事业部体制变成子公司，5月份完成了ERP系统的拆分。拆分后的神州数码的业务结算大多在外地进行，迫切需要在短时间内把业务放在一个统一的平台上进行，于是5月27日启动ERP二期工程，10月8日正式上线。
这个项目实施最关键的因素在于领导决心很大，组织保障有力。正如郭为总裁所说：“如果没有ERP这样的系统，结果是什么呢？就像打仗没有地图一样，我们将耽误大量的时间，不能很好地得到经营的细节，经营工作会受到影响，很多业务部门今天所碰到的问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们的整个系统被拖垮……”。2000年初，ERP工程被神州数码列为“一号”工程，由总裁郭为亲下军令状，副总裁华祉年亲任项目总监；平台总监任平台项目总监，集团财务、运作、管理工程部的副总担任项目经理及各模块的组长；平台商、财、物的经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成的领导委员会；由部门总经理、副总经理组成的项目推进小组，项目实施的各层组织均由相应部门的一把手、二把手负责，因而大大提高了整个项目的推进实施力度，而且对各种重大问题可以快速决策。另外一个因素就是在项目实施之前，项目组经过反复讨论，确定了明确的实施目标和实施范围，确保了项目朝着既定目标前进。
为了确保项目的成功，我们制定了一些原则，先“僵化”后“优化”，速度优先，“僵化”是因为通常认为ERP的成功率不高，有很多种因素导致失败。比如过去传统意义上认为ERP是由实施IT部门的，更重要的是一个公司业务流程的重组（BRP）由很多的因素摻杂在一起，使得项目的推进难度很大。如果没完没了去谈，必然会导致该项目不能按原计划进行，更可怕的是可能会导致负面影响，致使项目搁浅。为了使项目组、管理层乃至全公司达成一致，当流程设计优化到一定程度时，就要推行上线，而后再继续调优，通过“僵化”→优化→固化→优化……。我认为，这个项目的难点不是技术问题而是管理，在一个点控制九个点同时进行，风险很大，难度可想而知，项目组实行了建立例会制度、督导人机制、激励考评等手段。
王虹：九个平台、四个模块在短短的5个月时间同时上线，这么大的规模这么短的时间，在国内外都是绝无仅有的。在国内做ERP项目推广，做一个点、2～3个模块，需要3月左右的时间，如果当初在神州数码一个一个点去推行，成功率很高，相应地实施周期很长；而在网络时代，时间成为企业制胜的关键，神州数码实施ERP的目的是用最短把外部没有用系统或实时方式管理起来的九个平台纳入到已有的ERP系统里来，完全实现内部信息的畅达。经过反复论证，项目组决定同时在全国九个平台实施。
项目成功的一个重要原因就是团队精神，这个项目由三方组成：一方是神州数码业务人员，一方是神州数码IT人员，另一方是SAP的顾问，三方建立了彼此信任，相互支持的关系。在项目实施过程中，SAP还很注意知识的传递，培养企业内部的人才。
金达仁：神州数码在应用ERP过程中，积累了一些有益的经验，值得大家学习和借鉴。一是公司主要领导面对激烈的市场竞争，为了有效的提高企业的生存与发展能力，能迅速做出应用ERP的决策，并能做到主体意识明确，组织保障有力。二是公司建立了一套科学、有效的ERP项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的顺利实施。三是公司采取先“僵化”后“优化”的ERP项目实施方法，即先把ERP系统运行起来，而后再对公司的管理模式和业务流程作进一步的优化和完善，从而达到最佳的应用绩效。这种方法对减小ERP应用难度，扩大ERP应用数量和提高ERP应用水平而言，都是积极而有效的。
ERP给企业带来了什么？
雷涛：我们对神州数码ERP项目资金的投入产出以及对业务和管理的促进等这些方面比较感兴趣。它的意义在于对任何企业来讲，做这么大的一个项目不是一个摆设，也不是一个结果，而是一种手段，它的目的是要促进整个企业的运营，提高效益。
刘岳晖：联想集团ERP项目的一期投入为3000万人民币左右，包含硬件、软件，基础设施及咨询顾问等费用，在此基础上神州数码二期的投入较少。
有句话说：没完没了的ERP。的确如此，因为ERP真正起作用是与公司的流程、业务、管理的数据要相互配合，更重要是要公司的员工掌握这个系统，要把关键调优指标（KPI）达到调优的效果才会有价值。1月5日、5月8日、10月8日这些都是指系统上线成功的时间点。
神州数码业务主要分为三块：分销、集成、网络硬件，以分销业务为主，九大平台的业务占总业务的六、七成，而分销业务要求企业及时把握准确的市场信息，而在原有的工作方式下，无法使信息快速反映到北京总部，而实施项目以后，情况就不同了。举一个例子：以前我们的销售人员总是苦恼于不能及时、准确地了解全国各地发存货信息，导致销售机会的丧失，现在他们可以在任何地方通过移动设备随时了解全国的存货信息，而且绝对准确。再举一例：以前我们要了解整个公司的月度业绩，财务的报表需要15～20天才能出来，现在我们只需要6～7天的时间，如果不包括香港地区，两天时间就够了。这正是ERP带来的高效率。
另外，神州数码拥有了一个跨子公司、跨地域的集成的信息系统，能将各地的经营业绩与财务指标实时、准确地进行反馈。再举一个例子：原来我们由于没有一个集成的信息系统，所以不能很及时、全面的了解我们客户的信用状况，不能给予客户非常好的信用额度与政策：额度过大，容易造成坏帐；额度过小，影响销售业绩，客户意见比较大。如今由于有了这样的一个集成的信息系统，我们能够非常及时的了解客户的进货情况以及进货周期，便于我们制定更为合理的信用政策，降低存货积压与坏帐的风险，实现真正的双赢。
雷涛：ERP项目上线只是一个起步，必然会考虑下一步的发展，ERP系统甚至整个应用系统需要不断完善、不断的升华，神州数码下一个目标是什么？
刘岳晖：神州数码是面向电子商务的服务提供商，首先就要实现自身的电子商务，2000年初，总裁室提出了“数字神经网络计划”，实现企业内部高效率的信息化管理。“通则不痛”，一个企业就像一个人一样，如果各条循环系统畅通无阻，就不会有疾病的发生，没有疾病，就会感到体舒神爽；如果体舒神爽，你就会精神饱满、力量无穷、智慧满盈。企业实现高效率的信息化管理，就是要保障企业内部各个运营环节的畅通无阻，而神州数码的ERP就是确保其畅通无阻的中枢神经反应系统。实际上是以神经系统的信息系统为主体，同时这个信息系统并不只传统意义上的硬件、软件网络，而是这些系统一定要与公司的运作流程组合起来，系统所跑的数据是由经营、管理、业务的数据以及公司人员这四位组成。通过这项计划，所有业务利用信息技术与数字化手段进行有效的管理与运作，使得企业的神经脉络遍布全国，其中ERP是“数字神经网络”最核心、最基础的部分。
神州数码整体策略的一个路线是电子商务运营者，把传统的分销渠道逐步改造成电子商务运营商，比如说建立一个行业性的垂直电子商务网站，作为营运策略的后台，那么就需要ERP的支撑。“数字神经网络”是一个不断建设的过程：首先是系统层面；其次是业务数据如何更准确；从神经末梢连到企业的大脑，及时反映市场，如果哪个地方不畅通，企业肯定运作就不良好了，可能会造成产品的积压，信用的降低，造成企业经营的风险。我们将不断扩大SAP R/S的应用范围，提高流程的优化、数据的准确性，更重要的是要站在管理的角度上，把目前还是 “僵化”的系统，进一步优化；从技术角度上，系统还没有做到自动的合并，还没有真正实现人力资源的管理，目前只是数据进入系统；物料管理只做到了物料代码这个层面，并没有深入到批次、件次管理。下一步我们的目标就是要建立立体仓库管理，条码管理，批控制及人力资源管理等。
王虹：ERP项目虽然做完了，但工作并不会到此为止，还需要不断的细化，不仅包括ERP功能的细化，更重要的是ERP的外沿应用。
雷涛：一个新的事物，总会有一个被接受的过程，在项目上线2个多月以后，有没有感觉到哪些不适应。
刘岳晖：由于实施后的时间较短，员工在使用起来还不熟练。在二期项目总结中，我们不断调优、强调全员参与，摆脱原有老MIS系统，使员工深入了解ERP系统。作为ERP的使用者，我们更在乎ERP能带来什么。我们把实施ERP和实施ERP系统分为两个概念，实施ERP更多的是在管理层面，忘掉ERP系统，利用企业资源计划，使公司的管理更到位，这是公司真正竞争意义之所在。
金达仁：ERP在中国应用已有20年时间了，总的来看成功率不是很高。应用中也存在着许多问题，有宏观环境问题，也有方法和资金等问题，当然最主要的还是企业自身的主体意识问题。从本质上看，ERP项目是一个企业管理系统工程，企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力实现企业管理水平的跨越式发展，进而推进我国工业化进程。神州数码通过应用ERP已经促使公司在管理思想、管理方法、管理机制、业务流程、组织结构和员工素质等方面有了相应的改进和提高。随着ERP应用的不断深入，神州数码一定会获得更大的应用绩效。
关于ERP应用绩效的评价问题，首先我们要分清ERP项目是一个企业管理系统工程，还是一个企业管理信息系统工程，因为两者的评价体系和评价内容是不一样的。基于ERP项目是一个企业管理系统工程的认识，因此，评价ERP应用绩效既要定性的反映企业通过应用ERP后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新；又要用相关指标（如：全员劳动生产率、成本费用利润率、流动资产周转率、市场预测准确率、合同履约率、计划准确率、存货周转率、客户满意率、工作效率和期量标准等等）定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高。重点应突出企业管理创新。
刘岳晖：我举例子说明初步从ERP得到的好处。从1998年实施ERP到2000年1月上线成功，再到3月份拆分，联想集团是在跑动中调整，在2个月不到的时间，就把业务完全拆分，分拆后的两家公司业务继续保持高速增长，这完全受益于ERP系统，ERP使大企业的调头成为可能。
王虹：作一个ERP项目前期的需求分析很重要，企业要明确自己要的是什么，哪些是ERP可以带来的，哪些是ERP不能解决的，因为ERP并不是万能的，选择ERP的动因，是不是ERP能给你带来的结果。做的过程很重要，如何在实施过程没有很好的控制，那么风险是很大的，企业对ERP往往抱有很高的期望值，期望ERP上线后，企业能进入一个新的天地，可是这个新天地并不是系统能带给你的，企业自身内部要调整。
金达仁：不同的企业对建立ERP系统的需求是有所不同的。有些需求是完全可以用ERP解决的，有些需求从表面上看可以用ERP解决，但从深层次上看，则要通过深化改革、强化管理和运用ERP等管理思想和方法才能得以有效的解决。例如某纸箱厂，一方面每月的销售订单很多，客户需求的品种规格也很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每月又经常接到一些临时订单，且客户要求交货时间又很急。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整，生产准备不及时，生产组织较困难，产品成本较高，原材料利用率较低，库存原材料储量很高（需求量与库存量为1：9的关系）和资金大量占用等一系列问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说也只能是解决一些表面上的问题。因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。这些问题只有在企业应用ERP过程中，同步或提前开展管理创新和实行业务流程重组去加以解决，企业才能有效的解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力实现企业管理水平的跨越式发展的基本思想。
雷涛：其实ERP并不是一个技术问题，要重要的技术背后的管理。神州数码作为一个经营成功的IT企业，在业务运转良好的基础上，为什么要上ERP，反过来，上了ERP以后，如何促进让神州数码的业务及企业的文化的发展。
刘岳晖：ERP并不是简单的信息工程，而是一个管理工程，上线后得到了初步的回报，实施ERP的绩效评核，通过“僵化”→优化→固化→再优化的不断调整，通过实施ERP达到效率的提高，竞争力的提升。
金达仁：神州数码公司充分认识到ERP项目不是一个简单的信息系统工程，而是一个实实在在的管理系统工程。这种主体意识对确保ERP项目的顺利实施和有效的提高ERP项目成功率都是非常必要的。我们之所以反复强调ERP项目是一个企业管理系统工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP和系统工程的基本思想和原理，而且还深刻地揭示了企业应用ERP与企业管理和企业管理创新的基本关系，更重要的是促使广大企业通过提高思想认识，转变思想观念，达到增强企业主体意识的目的。
大量的研究与实践表明，只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力和发挥企业主体作用，才能从根本上迅速提高我国ERP应用水平和企业管理水平。这是我国广大企业当前应用ERP的关键所在。
雷涛：ERP给企业的未来奠定了良好的发展基础，但是却给目前的经营带来了很大的风险。企业还要不要上ERP？当然要，ERP是企业管理的一种最为有效的工具，通过实施ERP可以提高企业的管理、提升企业的核心竞争力，那么企业还在等什么呢？
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本文标题：实施ERP，企业还等什么？
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