在电子商务、B2B和B2C的概念大行其道、如火如荼的今天，我们仍需谈谈关于ERP实施的话题。对于传统的制造业来说，如何以最少的资源组织生产，并迅速响应客户订单、赢得客户，仍是企业最关心的问题之一，而企业对ERP的有效应用，又恰恰满足了这一点。众所周知，实施ERP系统的难度很大，但制造业企业面对日益变幻的市场，必须要练好内功，这一步又非走不可。
我公司是美资的电子制造企业，主要生产电动车辆的计时/计数仪表和速度控制器等OEM产品；生产特点是典型的小批量、多品种，按订单组织生产。由于在生产初期，从总公司转移到中国生产的产品相对较少，物料也是由总公司负责采购，因此此时的企业更像是一个纯粹的加工中心，业务流程相对简单，所有部门的信息流程均是建立在Excel或Access的表格之上；但随着中国公司生产能力的增强，要求生产的产品品种越来越多，同时为了进一步降低成本，总公司要求材料国产化和物料自行采购，以实施对国内市场的不断拓展；这样公司才从一个制造中心，演化成一个有产、供、销真正意义上的制造业企业，业务流程也日益复杂，各部门对信息的共享需求不断增强，而传统的业务流程显然不能满足管理要求和市场的变化，公司终于决定启用早已购买一年，迟迟未敢实施的ERP软件——Scala系统。作为公司ERP项目的总负责人，我自始至终参加了公司业务流程的重组、ERP系统的实施、培训和新业务开发。在3年ERP系统的实施和企业信息化的工作中，本人的感受和感想颇多，在此与大家共同探讨，也希望能给正在或将要实施ERP的企业有所帮助。
关于软件选型
是自行开发、定制，还是购买成熟的软件系统？在企业考虑ERP系统的自行开发和定制时，常常是基于以下两点考虑：一是大大节约软件系统投资成本，我们知道购买一套ERP系统并实施，动辄上万美元甚至几十万美元，一般公司很难承受；二是认为对自身业务流程比顾问公司和软件提供商更加熟悉，定制和自行开发可有的放失。其实这是有很大弊端的。这是因为企业的需求分析是从业务人员目前的业务出发的，但很多时候，业务人员自身亦不知道如何提升工作效率，基于如此需求，开发出来的系统往往只是对现有流程的系统模拟或仅仅实现了有关数据的共享，而忽略了应用ERP系统的初衷是引进新的管理思想，提升企业管理。而为众多企业广泛应用的成熟系统，恰恰可以避免这一点。由此可见，选择软件系统，一定要从企业自身出发，量力而行。
关于实施项目负责人
项目负责人在整个实施过程中，作用很大，他是整个项目实施计划的制定者和贯彻者，同时又是企业和顾问公司紧密联系的纽带。因此，作为项目负责人，应通过充分调查，设法让顾问公司理解整个企业现有运作流程，同时其本身应充分学习ERP原理，深刻理解其朴素而又先进的管理思想。当然，项目负责人除了在职务上需具有修改现有生产流程的充分权力之外，其个人还应具备充分的说服力和影响力。这样，利用ERP成功实施整合企业传统流程才能成为可能。
关于培训
在系统实施的整个过程中，培训是一个重要的环节，其中以原理和观念的培训尤为重要。培训的目的是让公司所有员工自觉接受ERP原理，同时理解改变现有流程的必要性，这其中还有一个重要的目的是，让每一位员工理解自己的工作和在系统中的操作，对于整个系统流程的重要性。在培训的过程中，我们还需澄清对系统常见的一些误解，如：
“由于应用了系统，我的工作量将大大减轻。对此，我的回答是，由于系统的应用，公司整个生产流程的效率定然会大大提高，而某一点的工作量不一定会减少，甚至会有所增加。例如，原先采购人员下订单采购原材料，而应用系统后使订单的动态跟踪修正成为可能，他因此将增加跟踪订单的工作，虽然在这一点上工作量增加了，但公司由于系统的帮助而实现了“合理的交货期，合适的交货数量，满足物料需求，从而达到了减少库存的目的”。
“系统会帮我们解决一切我们想解决的问题。这又显然走到了另外的一个极端。ERP系统可以帮助我们解决生产制造过程中的诸多问题，但由于国内整个应用环境不够成熟，其在供应链管理和客户关系管理上的解决方案并不十分理想；同时ERP系统往往在统计分析的功能上仍需完善。
“ERP系统已经过时了，为何不一步到位上电子商务”？诚然，企业信息化的未来是电子商务，但实施好ERP系统，保证企业内部运作的高效率，显然是未来实施电子商务的基础。因此，二者并不矛盾，而是相辅相成的。
关于实施方法和过程
成功实施ERP的方法很多，这一般可视企业的自身情况而定。鉴于系统实施工作量巨大，我公司采取的做法是循序渐进，逐步实现。尽管这样有可能会人为割开系统各功能模块间的有机联系，但只要理解业务数据的真正流向，这种方法对于日常业务繁忙，无法全面同时运作新老流程的企业，还是比较适用的。
我们首先从财务模块入手，建立起总账、销售分类账、采购分类账和固定资产等模块，当然由于还未使用订单模块，采购和销售发票直接从采购和销售分类账进入；成功实现了“财务的电算化”后，我们实施了库存管理模块，并实现了库存模块和财务总账的连接，使库存交易直接过到总账；接下来，我们实施了采购管理模块和销售订单模块，并实现了采购模块和库存、采购分类账的连接以及销售与库存和销售分类账的连接，使采购订单→采购入库→财务入账、销售订单→销售出库→发票有了清晰且共享的数据流。以上模块我们经历了大约一年的时间才实施完成。
经过大量的需求分析和数据准备，我们终于开始实施Scala的核心模块——MPC(ManufacturingPlanningControl)。其中包括物料需求计划(MRP)、能力需求计划(CapacityRequirementPlanning)、主生产计划(MPS)、生产订单(WorkOrder)、车间控制(ShopFloorPlanning)、成本核算等子系统。我们花了尽一年半的时间终于建立起两个流程，即销售预测和销售订单→MRP→采购建议→采购订单、销售预测和销售订单→MRP→生产建议→生产订单，并因此整合了销售、采购和库存模块；此外由于有了材料清单(BillOfMaterial)和工艺路线(Routing),在生产订单完成的同时，还实现了生产成本的结算。
总结我们的实施经验，提请大家在实施ERP时需要注意以下问题：
1. 由于分步实施，实施时间会延长，所以一定要有切实可行的实施计划，明确规定各模块的预计实施时段和完成时间；
2. 实施相关模块的同时应提前安排其他模块实施的需求分析和数据准备工作，因为ERP系统中有些基础数据是以前流程中所没有的，且准备时间较长，甚至需做很多试验才能得来；
3. 各模块安排试运行时间，一般为3个月，但时间长短建议按各模块具体实施效果而定；
4. 新老系统并行的同时，一定要注意积累有关数据，为改变业务及管理流程，配合新系统运作做好准备。
随着MPC模块的实施完成，我公司ERP系统实施暂告一段落。尽管我们接着又实施了薪资模块，并与总账相连，但对我们来讲，接下来最重要的工作是系统维护工作，它几乎决定了系统能否持续成功运行的关键。
关于数据维护
系统运作是以数据为载体的，它是我们日常业务操作和决策分析的依据，因此对于有效地运作系统、数据的及时和正确维护尤其重要。结合我们实施的经验，提出以下问题请大家注意：
1. 基础数据的维护，包括对物料/供应商/客户的编码、各种订单和交易的序号、各种统计分类代码等的增改，都应遵循当初设立时的规范，切不可任意编设。忽视这个问题，长期下来，系统中会存在大量的无规律的信息，给统计分析带来难度。
2. 业务数据的更新，如订单的输入更新、库存交易、工厂日历的变更、车间日常统计等业务，其数据的要求一定是及时、准确，滞后或错误的数据必然会影响业务决策分析，从而影响企业的绩效。
3. 系统参数的调整原则是谨慎而灵活，系统参数规定了系统运作的规则，对于它的调整当然需要谨慎，但因为它真正体现的是企业业务流程的规范，由于市场变化引起的日常流程变更，对参数的修改又是自然的事了。
需澄清的几个问题：
1. 系统实施可以告一段落，但系统运作和维护随企业的业务发展是无止境的；
2. 对于系统功能的开发，其主体应是各业务部门，而不是系统管理员；
3. 因为系统的要求，需对工作流程做出调整，但同时也要重新审视系统建立初的数据流程是否适应现有工作流程；
4. 如果习惯于用老的业务流程的思维方式去套用ERP系统流程，就容易将系统实施引入死角；
5. 仅用系统去模拟不同环节的旧的业务流程操作，绝不能发挥系统强大的管理和改进功能。
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本文标题：关于ERP系统实施中的几个问题
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