为什么ERP没有使企业获得预期效果

    那些在实施ERP过程中，满怀信心和希望的管理者，事后往往整日整夜在苦恼着：为什么ERP并没有兑现当初的承诺？
    不睡觉也许是最好的工作方式，因为ERP是臭名昭著地难以成功实施。据报导，自1991年我国企业开始引进ERP系统以来，所有项目中，成功的只占15％。
    为什么用来帮助企业提高运作效率的ERP反而把大多数企业推进了“泥潭”呢？
    
    对ERP的错误认识

    许多企业把ERP看作是一位了不起的“魔术大师”，“魔棒”一挥，所有的问题都会从管理者的办公桌上消失，认为有了ERP后，那些有“魔力”的大小系统不仅能自行处理解决遇到的问题，而无需人类的过多干预，而且还能帮助企业“减肥”。
    由于对ERP有着这样误解，终端用户在去敲ERP软件商办公室门时，脑子里也许根本没对自己的企业进行“扫描”过，不清楚关键环节到底是哪些？不清楚企业想通过ERP在市场上建立什么样的竞争优势？
    好的软件商也许会耐心教育用户，帮助他们建立正确的期望值、共同分析企业内外环境。另一类软件商或许只说用户想听的了，因为企业事先没做“家庭作业”，所以也就特别易受桌面上那些统计数据的诱惑：“您看，我们给您建立数据库，您能更快做出更好的决定；我们给您建立后勤系统，您能减少时间和费用；我们帮助您企业流程重组，您能提高市场竞争能力……”。
    每个企业都有各自的竞争优势，从而得以在市场生存和发展，譬如：同样生产销售同一产品，A厂交货最及时、B厂生产成本最低、C厂品种最齐全、D厂售后服务最佳。
    假如企业不清楚自己的竞争优势，没有明确的市场战略目标，那也难怪事后才发现期待的效益没有获得，原有的竞争优势受新系统的制约而难以发挥或者完全丧失了生存基础。
    对ERP的误解，或者被ERP诱惑的是：有了ERP，非但管理自动化，企业还能集ABCD四家优势于一身，其它三家自然不战而亡。
    一个很了不起的概念，不是吗？那么想一想，为什么研制开发ERP的四大“巨人”Baan,Oracle,PeopleSoft,andSAP)有着不同的新产品开发方向，譬如：SAP“销售自动化(salesautomation)”；PeopleSoft“人事管理”；Oracle“供应链”;Baan“电子商务”……
    
    对实施ERP的困难估计不足

    现实的ERP不象许多企业想像的那样是个单一IT系统，而是一个极其复杂的多系统组合。许多企业内部人员缺乏成功实施ERP所需的知识和素质，而且也不可能期待他们在短期内有提高。然而这一点在ERP决策和规划阶段似乎对企业一直是个“盲点”。
    对ERP的实施通常要求部门间建立新的工作关系、分享自己原来独享的情报资源、以及承担独立抉择的责任。这些变化必然引起内部人员的困惑、消极合作情绪、甚至于抵触。而许多企业在实施ERP前后，从未实施过“变化管理”，忽视其重要性。
    在ERP的实施过程中，建立小组的技能和及时准确的信息交流是成功的关键，如果大家都各行其事的话，ERP根本无法发挥其应有的潜力。很多企业职员缺乏这种团体精神。
    ERP的成功实施，要求企业人员掌握新技能的同时，也要他们对生产经营有新概念的。许多企业在培训人员方面投入太少，导致经理人不能完全理解ERP能给企业带来的价值，更不用说充分利用ERP为企业创造价值。
    
    用传统的方法实施ERP

    许多企业领导在实施ERP时，谈一次问题，定好目标，选定IT经理负责实施工程后，便从实施过程中“消失”了。而IT经理和ERP商考虑的是如何按时、按预算、按设计要求交付新系统。
    现代市场竞争环境瞬息万变，做为企业领导人，应该对企业ERP目标和决策不断从新审视和再评价，以适应外部环境的变化。
    再者，如果希望成功实施ERP，企业一把手、中间经理人必需承担实现ERP投资目标的责任，而不是把ERP的实施完全推给IT经理人。为什么？
    第一：IT经理可能不了解ERP的整体战略内涵，而引进不妥的概念和战术。
    第二：只有企业一把手、中间经理和IT经理共同参与实施、分担责任，才能使各部门朝一个共同目标努力，才能减少实施过程中的阻力，才能及时解决遇到的问题。
    第三：ERP的成功实施不但涉及修改作业流程，而且要求改变领导方式、内部政策、组织结构、考核程序和标准。这些显然离不开企业上下的共同参与。
    
    ERP软件的局限性

    每个企业都有各自的独特要求，需要对标准的“ERP包装”进行一些修改，以适应企业的“身材”。然而“ERP包装”不提供全套的“剪裁软件”。尽管大的ERP商不断推出新的APIs，增加一个低级的程序语言，公布他们的DataSchema，而且有时甚至提供一些“裁剪工具”，但他们通常不提供许多专业性的知识和服务。
    流行ERP模型不具备很好的兼容性。譬如：SAB无法辨认Corba，COM，或EJB。因此需要在模型间架设“桥梁”。这需要对所涉及的模型有相当透彻的了解，然而极少有那家ERP商愿意公开把所有的资料公开。
    ERP还不可能做企业希望它们去做的每件事。这意味着企业需要拥有一个强有力的IT小组对ERP不断进行修改、测试，或寻求第三方帮助，两者都将可能给企业带来昂贵的费用。
    
    国情的约束

    ERP在西方是随着新的全球竞争、跨多国生产基地、全球范围的产品需求、全球范围的另配件/服务采购、以及新政治环境和货币市场的形成而产生发展的。而且大多企业在实施ERP前，内部已成功实施了MRP。而我国工业布局和市场相对来说还是破碎的，销售渠道也相对混乱。ERP相当大程度上只能/只是考虑原料、人力、和库存合理化。换句话话说：花了ERP的价格在办MRP的事。

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