在ERP还很热的时候，就出现了iERP，可以看出ERP的发展十分迅速。我是在大型国有企业中工作了10年的工程师，这10年来一直致力于推进制造类型企业的现代化管理工作，看到ERP如此迅猛的发展，也很想加入到这个行列中来。
现在，无论是软件供应商还是客户都在逐渐认识到软件系统的实施费用将不低于软件费用这个事实，这就意味着即使软件供应商提供给客户一个质量极高绝对没有Bug的ERP软件（目前还没有见过）而放弃实施，他必将会失去比这个纯软件市场大一倍到两倍的一个更大的市场，尽管这个市场本来最有理由属于他。早在10年前，我所在的企业就花了4万美元购买了惠普的MM（MaterialManagement）模块，而花了2.7万美元购买了实施。
我现在就把我在ERP实施过程中的几点感受拿出来和大家谈谈，但愿能抛砖引玉，与大家共同进步。
硬件和软件系统
实施ERP系统的硬件和软件系统不光是服务器、计算机、网络操作系统及ERP应用软件系统之和，它应该包含更为丰富的内容。我只举两个例子，比如条码扫描器，大家可以设想一下，现在满街的超市如果没有条码扫描器，凭收银员用键盘输入商品代码将会出现什么样的情况，工业制造企业也是一样。我在日本一家汽车制造厂工作时，一个零件从毛坯到成品都有条码号，加工完毕之后，用条码扫描器输入到计算机中，工人不用输零件号，只用输入数量就可以了，这同时也避免了工人零件号输入错误的可能，所使用的工位器具也是针对具体一类产品的，每层架子装零件的数量是一定的，数量一目了然。
再如，现在制造企业除了以销定产之外，还要根据从功能性消费转入了个性化消费的现代消费特征来从事生产。例如，你喜欢在你的汽车里装上进口音响，而标准型汽车用的是国产的；你喜欢你的座椅是奶油色真皮而不是标准型采用布料的等等，如果要让客户把车子买回家之后再找人改装，对客户是不是就太不公平了?如果销售人员能提供给客户一张可选件列表，由客户自己进行选择，再利用自动化读卡设备读入计算机就行了，或者更进一步，用户通过Internet直接在网上完成这个工作。
总而言之，ERP系统应当抓住现有的一切先进的手段，并把它们作为自己的一部分。但现有的ERP应用软件系统几乎没有考虑这些问题，或者说没有把这些东西列入到ERP应用软件系统的部件中去，这不是一件好事，如果你能了解一个缺了边板的木桶，质地再好、底再大再深也装不了多少水的道理，这对ERP系统的实施来说也是一样的。
所以实施工程师不应是售后才加入服务而是应在售前就要介入到与客户的谈判之中去，要帮客户考虑这些问题，甚至要和企业的工程师一起探讨改进工位器具的合理性问题。要知道在一个企业中去推行ERP不只是一个计算机软件的推广，除此之外，管理制度、自动化数据采集设备都有可能围绕着ERP项目发生改变，当然也存在将要上马的ERP项目需要包容企业已有的自动化数据采集设备的问题。ERP项目是整个企业管理的革命。
数据准备问题
做MRPⅡ的人有这么一句话：“三分技术，七分管理，十二分数据”，我在企业推行MRPⅡ时，深深感到了这句话的重要性。计算机软硬件可以拿钱来买，技术难关可以花钱找人来解决；只要企业最高层真心支持ERP实施，就可以模仿国际流行的组织方式重新调整机构和职能，即现在流行的所谓企业重组、职能重组，这些问题虽说比解决技术问题麻烦得多，但也还是可以解决的。但是数据就不一样了，数据是花钱买不来的，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据，只有这些数据才能保证企业的运行，在这里我要谈谈实施工程师在数据组织上的作用。
企业数据主要有两类：一类是变化频度不太大的基础数据，如产品结构、人力资源、工艺定额、工艺路线、加工中心等；还有一类是天天变、时时变的数据，如完工产量、零件到货、应收应付等。这里主要谈谈最重要的基础数据处理。
实施工程师应该与企业的工程师一起合作，由实施工程师决定哪些基础数据应该最先录入计算机，数据结构应如何更好地组织；由企业的工程师审核数据的准确度，双方的工程师要一起制定可操作性强的编码标准。企业的工程师往往对编码的态度十分尽责认真，他们会制定很详细的编码规则，能精确到代码某几位代表什么内容等等，这样的编码往往很长，这是手工管理时代的习惯。在计算机时代特别是计算机图形化界面时代，这种编码方式已成累赘，反而影响了现场录入员的输入，时间长了还容易导致代码的混乱，引起不必要的误解，这时就需要实施工程师起到重要的指导作用了。
另外一个就是单位换算的问题，刚开始时我对这个问题不重视，谁知道给我引来了无穷的麻烦。例如几分钱甚至几厘钱的标准件，供应商按千件计价，库房按盒发料，每盒500件或1000件，产品结构按个统计，你很难说哪个部门应该改。实施工程师应该提醒企业工程师注意这方面的问题。
企业中的所有数据中尤其以BOM表最为重要，我在前面举的两个例子都与BOM有关，零件毛坯半成品淬火装配为一个新产品，这是自底向上的关系，在BOM数据库中体现出来。依据用户购买产品时填写的产品卡生成新产品结构分解具体采购件（自制件）毛坯，这是自上向下的关系，同样也在BOM数据库中体现出来。
有很多企业并不重视BOM表，或者认为BOM表的对错是技术部门的事情，因此实施工程师一旦进入企业实施时，一定要改变企业中这种极不正确的观念，要告诉他们，企业的制造、成本、采购、销售都离不开BOM。一个连自己的产品组成都不知道的企业，谈何创一流产品、在市场上生存呢？
实施工程师一定要针对企业的特殊情况，协助企业组织、录入、维护数据，并协助企业制定一套完整的数据管理制度。
培训工作
培训是一项极其重要的工作，在一个企业里大规模推行ERP时，一定要让这个企业的各个阶层了解ERP：第一是最高层，要让他们理解ERP，将会为企业带来什么；第二是企业的中层，要让他们了解ERP是怎么工作的，ERP能给他提供别人的什么信息，他可以提供给别人什么信息，他的部门因为使用ERP将会发生什么变化；第三是具体的操作人员，只让他们知道如何使用计算机的应用窗口是远远不够的，要让他们知道他们的工作在整个系统中具体起到什么作用，还要让他们知道正是由于他们的工作才保证了整个企业ERP系统的运行。
实施工程师要针对企业的特点，指导培训教材的编写，对培训教材的理解不应只是一本《软件使用说明书》。
我当时在企业推进MRPⅡ时，确确实实感到这一点，我已经记不清当时我们针对厂长、科长、具体工作人员办了多少期学习班，尽管如此，回想起来还是有很多工作未做，例如，花了大量的精力去教如何使用计算机，而讲MRPⅡ讲得太少，讲具体工作人员所做工作在系统中的作用太少等等。
没有一个成功推行ERP/MRPⅡ的企业说他们的培训工作做多了，也没有一个推行ERP/MRPⅡ失败的企业说他们的培训工作做够了。
组织
现在通常的组织是项目领导小组和项目实施小组两级架构或加上开发小组的三极架构，项目领导小组由企业最高主管和ERP公司高级主管组成，用以保证有足够的能力调配企业和ERP公司的资源，项目实施小组由企业部门负责人和业务骨干及实施工程师组成。这种组织结构从目前来看也是有效的，我主要在这里谈一下实施工程师在项目实施小组里的作用和地位。
第一，实施工程师是项目小组的顾问，但绝不能作项目实施小组的负责人。因为教会一位在企业工作了多年，熟悉企业产品、设备和人员、知道企业所存在问题的人去了解ERP要比去教一个ERP专家熟悉企业的各种情况简单得多，实施工程师切记不要喧宾夺主，要切实贯彻ERP的原则，在ERP的原则上影响、指导企业，要充分尊重企业的意见。
第二，实施工程师可能与企业信息管理部门打交道比较多，但不要盲目推荐一个信息管理部门的负责人作项目实施小组负责人。我们要明白这个道理，使一个ERP系统全面运行的是各业务部门而不是信息管理部门。一般来说，技术部门主管或物料部门主管作项目实施小组负责人比较合适。
系统运行
全面同时上ERP系统是不可能的，全面上则意味着全面崩溃。中国有句话叫做“欲速则不达”，一个ERP系统有可能有上千个输入屏幕，一下子全部教会用户是不可能的，实施工程师一定要和企业工程师一起探讨好上哪些功能，因为部门的分工不同，哪些部门能查不能改、哪些部门能改查不能删增、哪些部门要保密、哪些部门用哪些屏幕等问题都是实施工程师与企业工程师需要做好沟通的内容。
就一般原则来说，应该先上BOM及其与BOM关系不大的项目，诸如人力资源、财会的部分业务等，因为产品的成本靠BOM，采购计划靠BOM，生产发料靠BOM，判断零件入库正确与否靠BOM，BOM是最基础的模块。
在BOM的基础上可以上MPS（主生产计划）、库存管理、生产细计划管理、销售管理、采购管理、成本管理等。但所有这一切还是建立在RCP（粗能力计划）的基础之上的，即可以不考虑企业的设备能力和生产能力。
在这里值得一提的是MPS，MPS在国内上的阻力比较大，听说有的ERP公司甚至考虑跳过MPS。上MPS的困难主要是计划的不确定性，市场需求及预测工作没有做好，我想随着市场经济的进一步发展，企业在市场预测方面将会投入更大的精力，企业最终是会使用MPS的，因为没有MPS，将无法做MRP（物料资源计划）。现在是Internet的时代，我们可以让各地的用户和分销商直接通过Internet把需求输入计算机，通过企业的MPS计划员的处理把它变为最终的MPS。
一般说，当企业完成上述功能的推进后，企业是完全可以见到效益的，然后再在此基础上，上二期工程——车间控制（ShopFloorControl）及能力需求计划（CapacityRequirementsPlanning）。
车间控制和能力需求计划需要更为细致的数据准备工作，主要完成工序生产进度计划（OperationScheduling）、重垒及同步工序（OverlappingAndConcurrentOperations）、工作中心负荷量（WorkCenterLoad）、工序代替（SubstituteOperations）等一系列工作的实施，此工作数据的整理量也极其巨大。工厂资源定义的工作我曾经做过，但未能实施。目前国内做到这一步的企业我还没有见过。我只是在日本时，看到日本人将工人的每个工序都分解到动作，当要给工人调整工作量时，只需告诉工人A动作多少秒，B动作多少秒，总共是多少秒，实际需要你多少秒完成，你还可以富裕多少秒即可，将工作全部量化。可以毫不夸张地说，一个日本工人的工作量抵得上国内四五个工人的工作量。这样，我国的低劳动力价格优势在低劳动生产率的抵消下就没有什么大优势了。再加上其他管理原因，我们有些产品的成本比发达国家低不了多少。
美国已经完成了向产业的信息化转型，它是以其强大的制造业为后盾的，同时，信息化又为其制造业注入了新的活力，我们应抓紧这个机会，利用欧美国家100年的管理精华为中国制造企业的腾飞做出贡献。
实施工程师作为软件公司中的一员，他的每一步工作的背后都有无数同仁的支持，细化需求、编写源代码、测试，实施工程师每天数以千计的实施是和他们共同完成的。
以上只是我在制造企业中MRPⅡ推进工作中的一些体会。这些感触和认识主要是站在纯战术的角度上针对制造企业的，而且我们当时大量的工作是在MRPⅡ上做的，没有引入BtoB、BtoC、BPR等新概念，观念可能有点陈旧，且由于本人水平有限，上面的表达有些可能还是根本错误的，请广大同仁指教。
在企业中推行ERP的苦衷和难处，不是以上这三言两语所能表达的，这些苦衷只有实施工程师在实施中体会了。
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