MRPⅡ作为现代化企业管理的一种较为成熟的思想模式,已被世界许多跨国制造企业普遍采用。随着中国经济体制改革的不断深入,市场经济体制的不断深化,越来越多的企业开始重视MRPⅡ,主动开始实施MRPⅡ,并且有相当一部分已初见成效。
目前实施MRPⅡ较为成功的多是一些外资企业,相比之下,国内企业在这方面有一定的差距。我们从事MRPⅡ工作多年,在推广MRPⅡ的实践中,发现国内企业缺乏对MRPⅡ正确全面的认识,重复研究,忽视实施中的人机结合,这些问题关系到国内企业能否顺利实施MRPⅡ和成功实现现代化管理。如何将国际上的成功经验与我们的特殊国情相结合?这不仅仅是MRPⅡ软件的实施问题,而是在向市场经济过渡、与国际市场接轨的过程中一个普遍存在的问题。
MRPⅡ是一种管理思想，首先要对对象有正确的认识,缺乏对MPⅡ软件的正确认识正是实施过程中出现许多问题的重要原因之一。
国内第一次引进MRPⅡ是80年代初,当时,国内企业管理体制改革刚刚开始,市场经济刚刚起步,由于企业管理体制与MRPⅡ的实施要求有较大差距,因此成效不大。随着经济改革的不断深入,市场经济的不断发展,越来越多的企业认识到管理方式的优劣关系到一个企业的生存。因此从1993年起,又掀起了MRPⅡ热潮。这是市场迫使企业作出的抉择。
在MRPⅡ的实施过程中,要避免两个极端,一个是不顾企业具体情况,全盘套用;一个是认为外国软件肯定不适合中国企业,另起炉灶,花费大量人力、物力进行重复研究。从我们的实施经验来看,后一种现象在国内更普遍一些。
客观地说,能适应所有企业和企业各个发展阶段的MRPⅡ软件是不存在的,任何MRPⅡ软件都需要实施人员针对企业的具体情况和要求进行调整,但这并不等于否定软件的根本核心,也不意味着一定要从头做起、自行开发。一些国内企业过分强调中国特色。但却忽略了我们首先是市场经济,遵循的是市场经济的规律,而MRPⅡ反映的也是市场经济中企业的现代化管理模式。
在MRPⅡ的实施初期,更应该强调的是拿来精神。先拿来,学会了,用熟了,再在它的基础上改进,这样可以少走弯路,在学到很多东西的基础上再作开发,这种开发就是一种完善,才是真正适合国情的完善。一把火烧掉,再重起炉灶并不一定就能符合中国国情。
MRPⅡ发展到如今,技术已经很成熟。利用此方法论开发的软件也经过10～20年的实践检验,完全可以直接拿来,无须再花费精力去走别人走过的路。在这方面,日本和台湾的经验值得借鉴。日本的汽车工业起步比中国晚,发展却比中国快,韩国也是如此,他们发展起来的一个重要因素是学会了拿来主义。吸取精华、剔除糟粕。先拿过来学习,消化吸收,把好的留下,把坏的扔掉。
成功实施必须深化改革管理体制。在实施MRPⅡ过程中,另一个常见的问题是把MRPⅡ当作万能的灵丹妙药,什么问题都能解决,这是不正确的。MRPⅡ归根到底是一种经营思想,是帮助决策的辅助工具。SSA、SAP、MPICS等都是软件包,当实施过程中,系统集成商可以帮助客户改写程序适应他们的流程要求但当软件包的功能与企业的体制和管理发生冲突时,如果坚持原来的作法,不用软件包里面的功能,就会造成实施上的矛盾,不能进行下去。许多企业对这一点都没有真正作好思想准备。
80年代初国内企业实施MRPⅡ之所以成效不大,其原因就是没有真正理解MRPⅡ,实质上是现代化管理方式的体现,它是一种生产管理模式,一定要在外界相应的环境比较成熟的情况下才能运作起来。在计划经济体制下,企业并不需要关心产品能否成为商品,而MRPⅡ的作用不仅引导企业生产,核心是要使产品成为商品,在市场上实现其商品价值。这是一个根本的区别,没有正确认识到这个区别是国内企业早期实施MRPⅡ效果不理想的原因之一。比如,国内财务采用的是总帐概念,人们关心的只是资产负债表是否平衡,是否有利润,看不出资金周转率、利用率。MRPⅡ则要求从总帐变成分类帐,把应收项目和应付项目分开。所以数据均由系统自动处理,通过管理资金流来控制制造资源,与国内企业现行的财务制度有一定的差别。
由于存在这些差异,如果只是把MRPⅡ软件往上套,自然得不偿失。不能否认,我们现在的管理模式本身存在很多问题,管理机制还未转换过来,所以目前在国内还是独资和合资企业使用成功的多,有一部分国内有远见的企业也已开始实施,但要获得更大成效,关键是进一步加深企业管理体制的改革。
MRPⅡ的实施关键是人机结合。MRPⅡ实施成功首要的条件是人,是头脑清醒、会分析能决断的人。MRPⅡ的中心思想是发掘每个人的潜力,让企业的每一个岗位都能有合适的人选。实施过程中,不可避免地会触及企业的管理体制和组织结构。实施MRPⅡ软件,就是想通过使用它,来完善、合理化管理方式,最终实现提高效率的目的。它不仅需要企业决策人的支持,也离不开具体执行人员的理解和合作。所以说人机结合是MRPⅡ软件实施成功的关键。
观念革命
国外先进企业的基本指导思想是变被动为主动,国内企业则缺乏主动意识,总是处于被动状态,看市场行情行事,市场需要什么就生产什么,结果总是处于落后状态。随着信息传播速度加快,国内市场与国际市场接轨,国内企业如不加强主动意识,市场就会被国外企业占领。
其次,一些企业总认为购买软件投资太大,不如自行开发,却忽略了再优秀的开发人员,从分析、编码到出产品也需要一个过程,而作为制造管理软件还需要相当时间的实践、检验、完善,才能最后成熟。这当中不但需要投入大量的人力物力,还需花费许多宝贵的时间,实际上的投入更大,而这样产生的产品还可能是滞后的。
MRPⅡ软件的安装在初期投入较大,生产也还是跟着市场走。但随着企业的发展、成熟就可把收回的资金投入到科研开发上。只要能不断开发出新产品,领导市场的潮流,就可以形成良性的商业循环,渐渐取得市场主动。
目前还有一种现象,一些企业总想先试用再购买。但MRPⅡ不单纯是一个软件,是一套管理思想,需要管理的配合,也不是一二个月甚至半年就能见效的。MRPⅡ软件的实施是长期的,通常要在投资3～5年后才能看到效益,即使是较快能看到效益的财务和库存方面也需要一年左右的时间。提出这种要求,原因还是对MRPⅡ没有正确的认识。所以,我们在具体的实施过程中,有时也会采用先对中层管理人员进行概念培训,即先放弃软件和技术,首先向他们传播推广MRPⅡ思想的方法。有了这种思想做指导,再进行实际软件操作。
由于MRPⅡ的实施是长期的,所以要求管理者应具有前瞻性的眼光,不能半途而废;同时MRPⅡ软件启用后,会把现有管理模式规范化、流程化,规定每一个人的作用,可能会导致人员裁减,对此企业决策人也应有充分的思想准备;还有,目前由于国内企业的信息技术部门在企业中没有应有的地位,导致实行软件的阻力很大,所以管理者要给予信息技术人员应有的权力,作其后盾。
系统集成商的作用
人机结合不仅涉及用户方面,也涉及协助实施的系统集成商,他们是人机结合中另一重要的方面。
对于用户来说,选择MRPⅡ软件的过程,可以说也是一个选择系统集成商的过程。系统集成商是软件开发商和使用者间的一个桥梁,一流的服务、有前景的软件是集成商赖以生存的基础。它与软件开发商的区别之处在于,它并不是软件设计和结构专家,它的业务核心和重点是利用其经验为用户配一套适用的MRPⅡ解决方案。
例如,我们在为每一位用户实施MAPICS时,不仅会在安装前根据该用户的实际运作情况进行分析,作出具体实施规则,使项目能够顺利进行,并在最短的时间内发挥作用,而且还通过各种途径提供一系列的售后技术支持,包括电话热线咨询、定期技术培训等。此外,它还为用户提供各种咨询服务,如:战略开发、项目管理、质量保障、客户机/服务器运算、用户要求及方案定义、行政信息系统、业务策划、快速应用开发和网络咨询等。所有这些支持服务的最终目的都是培养用户自己的MAPICS专家。
MRPⅡ实施中的一些建议
针对国内企业在实施MRPⅡ软件上存在的上述问题和面临的一些困难,如实施步骤、资金投入等,我们以多年的MRPⅡ实施中获得的经验,谈一些建议和看法。
前面已经提到过MRPⅡ软件有离散式和流程式两种。所谓离散行业是指机械加工、机床等加工、组装性行业,它的生产单位和销售单位是统一的。而流程式行业如啤酒、化工、炼油、制药等,它的生产单位和销售单位是不统一的。对于用户来说,在选择企业管理辅助系统时,首先要对自己的企业进行行业定位,确定规模、生产方式,业务要点。
MRPⅡ软件的开发商推出了分别针对大、中、小型企业的各种不同软件组合,有的如MAICS/XA和MXP的价格只有十几万美元,并不比自行开发昂贵,在时间上却争取到了主动。具体实施步骤可以采取从逐步实施MRPⅡ到完全实施MRPⅡ的方法。先抓几个易见效的问题,如库存和销售等,有效利用资金,边投入边回收再投入,逐步完善。
作为一个系统集成商,从我们自身的经验中认识到,在国内推广MRPⅡ最重要的是帮助用户理解和认识这种管理思想。正确的理解和认识来源于实践,因此我们提倡在MRPⅡ的实施中应该采取拿来主义的态度,只有先拿来应用,才能消化和吸收直至成为我们自己的东西。
在这个拿来的过程中,我们希望可以起到桥梁的作用。将我们在为世界各地的不同用户实施MRPⅡ中积累的经验,通过我们在中国各地的技术人员转给中国的用户,在中国传播MRPⅡ的思想和技术,有助于我们国家制造业的健康发展,有助于中国企业走向世界市场这个大舞台。
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本文标题：MRPⅡ的促进实施
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