导读：希望集团是中国饲料工业百强第一、中国最大私营制造企业百强第一、中国最大民营企业500强第一、中国民营科技企业技工贸总收入百强第一。希望集团于1998年开始使用金蝶财务软件Windows版，2000年开始采用金蝶的K/3系统进行企业全面管理，希望集团总经理陈育新曾与1999年，2004年两次与金蝶总裁徐少春进行了对话，分享了各自对企业管理实践的思考。
图：徐总和希望集团总经理陈育新对话，分享管理实践
时间： 1999年5月31日
地点： 成都新津希望城私营经济开发区
陈：希望集团的产品面对的是一般消费者，不需要技术，大进大出，靠薄利多销。83年至92年，我们靠品质确立了在饲料行业的优势。希望集团从92年开始向外拓展，我们通过在各地设立连锁店，开拓食品业，美好火腿肠项目上马后，却连续三年亏损。后来有人说，希望搞火腿肠以强攻为主，想借助他在农民心目中的形象，发展城市居民消费，难怪要失败。我们冷静下来后作了一个决定：辙消所有的连锁店，收缩，主攻成都。过去我们总是跟着双汇走，他们用什么原料，我们用什么原料，始终低于人家，调整以后，我们在产品宣传上只强调两点：第一，四川新鲜猪肉，当天收肉，当天加工，第二天出售；第二不加色素，添加剂，因为新鲜所以原色原香，成本也大幅度降了下来，美好火腿肠现成在成都的市场份额占80%，取得了巨大成功。97年随着大陆希望、华西希望、希望装饰相继成立，希望集团以联合舰队的形式涉及电子业、房地产业。在16 年的发展过程中，希望一直在稳健、积极的前提下高速发展。我认为，在激烈竞争时期，企业的生存是第一位的，发展是第二位的，当企业发展到一定规模时，最大的危险就是信息陷阱。
徐：陈总刚才向我们描述了希望16年的发展历程。从在农村创业，发展饲料业到发展食品业，后来是房地产业，我们感受到一个企业的管理其实是经历了若干阶段。在创业期是古典管理，把如何提高生产率放在第一位，拼命干，投入大，指望能达成一个很好的效益；一段时间以后，人的数量增加，开始关注人的生理、健康、文化需求，管理学家认为是行为管理；当企业的规模再继续扩大时，正如陈总介绍的，希望开始第二个食品业务的时，就必须进行战略决策，进入战略管理的阶段；当希望发展房地产业务的时候，希望已经走入了一个企业再造时代，走入了一个要不断重整业务流程，提高工作效率，追求持续，稳定飞速发展期；再往下走，希望会面临更大的竞争。因为你成功了，中国有很多企业和人，他会模仿你，向你提出挑战。未来的竞争，实际上是一个信息的竞争，在一个非常复杂的竞争环境中，谁能快速地收集信息，发布信息谁就是赢家。你在重新调整火腿肠产品的市场策略时，通过大量的广告第一时间把新鲜和不含添加剂的特质告诉给用户，其实就是一个很好的信息管理。所以我想下一个世纪，我们在探讨的一个课题，就是数字化管理，为集团用户构建一个基于国际互联网的数字神经系统。比如销售管理，能够把分布在全国各地的销售信息及时地反馈回总部，进行集中管理；同时可以轻易地通过互联网让顾客自已去寻求解决问题的办法，顾客自己服务自己，自己培训自己。对待那些大用户，我们可以把资源集中在一起，提供一些特别的服务。比如希望，如果陈总欢迎，我想我会常来。
陈：我当然欢迎，金蝶对我们用户的重视，我想不是仅仅反应在口头上。金蝶软件自98年7月在我们集团使用，已经产生了很大的经济效益。该系统可以及时准确地提供从原料采购入库、生产耗用，到产品销售、成本核算和客户状况等大量信息资料。在中国，饲料行业实现网络管理的非常少，希望集团是第一家。我们非常愿意成为你们数字化管理试点的第一家，在你们的大旗下共同发展。我太需要你们的软件了，比如说报表，总部要求一个月报一次，首先财务人员会拖几天，然后报上来汇总，再经过部门经理，交到我这里已经月底了。如果发现了问题，比如库存过多了，立刻制订措施，这个月的效益实际上已经损失了。只好下个月，下个月等你作调整的时候，说不定条件又变了。不完整，过时，是传统内部信息的特征。在信息时代，一说就是网上的信息，外界的信息，但是我认为对一个企业来讲，最重要的还是对内部信息的分析，利用。因为内部信息记载了企业管理的全过程，只要通过一套完整的信息管理系统就可以迅速地发现问题，分析问题，解决问题。企业的发展实际上是一个不断纠正自我的过程。你纠正的越及时，你企业的发展得越好。如果你害怕失误，总是跟着人家走，就会一辈子丧失机会。失误不怕，怕就怕不能及时发现。民营企业有一批先驱倒下了，幸存的基本上都有共同之处，那就是强有力的监督下大胆放权，这与你们数字化管理思想中的开放和授权是不谋而和的，你们的软件就是一个很有效的监督手段。
徐：这是一个反馈的过程，软件是用标准化的东西来规范一个复杂多变的企业经营流程，把原来的物理模型变成逻辑模型，如果说没有信息系统，提供财务报表数据，业务处理数据，就只能凭经验主义来拍脑袋，好或不好都没有判断的标准。如果有了数字化的反馈，就可以马上纠正过去，预测未来。
陈：管理要量化，他们说我的管理有特色，关键是我对数字的运用能力比较强，你们倡导的数字化管理是企业量化管理思想的升华。我从小数学就比较好，在农村自学高中课程时候，出完晚工11点了，我还要坚持做一道数学题。管理人员一定要懂数学。数字化是一种意识，是一种以客观与事实为基础，快速反应的途径。我要求我的管理干部一定要学会捕捉筛选信息，要善于利用各种报表分析信息要逐步做到数据化、指标化，并考虑其可比性。希望集团在很多方面走在全国的前面，一月份，我们从美国Waters公司引进了世界上最先进的检测设备 高效液相色谱仪，硬件上我们承认差距，但作软件，中国人是最聪明的，绝对没有问题，我相信我们自已的管理软件。
徐：金蝶公司93年成立，五年的时间，应该说是走在希望的道路上。我们比竞争对手晚，但是我们95年在通过财政部评审后迅速走向全国；96年抓住一次技术机遇，在全国第一家推出Windows版财务软件；去年，在业内又第一家引入IDG国际风险投资2000万，我们的管理意识和文化都有了很大的提升。IDG是全球最大的信息咨询公司，它的亚洲区经理经常到我们公司来与我们一起探讨管理问题。金蝶是一个高速成长的企业，每年平均增长速度达到了200-300 %。在金蝶公司唯一可以让所有员工同时中断工作的就是停电，因为我们的每一位员工都是在网上工作的，我们构建了一个数字神经系统。这个世界原本是混沌不堪的，当人类发明了阿拉伯数字后一切开始变得清晰起来，我们可以用数字编制财务报表，通过数字来体现所有的事物。当所有的业务都通过数字来表现时，数字就需要很好的管理，也就是借助电脑的力量。电脑引入了0、1，比原来阿拉伯数字实现了一个飞跃。所以我觉得金蝶软件能够在希望运用，通过二进制处理，将来大量的信息一定会得到更好的利用。
陈：通过对数字化管理的交流，我想我们走得更近了，我期待着与金蝶的合作取得圆满成功，也期待着金蝶再次用产品的力量，把先进的数字化管理思想卓有成效地带给企业用户。
相关专题：中国制造业管理实践（http://kingdee.e-works.net.cn/）
虚实之间的管理智慧
时间：2004年6月22日
地点：成都家园国际酒店
陈：21世纪不仅是知识经济、网络经济时代，也是文化经济时代，文化将逐渐成为推动生产力发展的一支强劲动力，这似乎已经成为人们的一种共识。随着经济环境的变化，企业文化的功能也在不断延伸，并逐渐成为企业高速发展的推动力。而这也正是现代企业越来越注重发掘自身文化的主要原因。
对于我们企业来说，经过持续不断地发掘整理，已经初步形成了独具特色的企业文化框架，目前面临的首要问题是如何有效地用制度把虚的文化与实的经营更好的结合在一起，以保证企业文化能够真正起到应有的作用。
徐：企业文化建设只有与制度建设融合在一起，才不是为了文化而文化，才不会导致单纯为了塑造企业的特殊个性，而忽略了文化对经营的作用。只有二者的融合，才能营造出一种具有向心力和约束力的文化氛围，使员工把个人奋斗同企业发展结合起来，在实现个人价值的同时实现企业价值。我个人认为，要解决好以制度推动文化的目的，关键在于考核。也就是说，为了确保企业文化在企业生产经营中真正发挥作用，除了要制定相应的规范体制之外，更重要的是要注意对制度落实和执行情况的考核，并根据考核情况随时做出相应的调整。
陈：多年来，我们一直坚持知人善用，大胆放权，强化监督。譬如，企业做大了，如何进行有效的监督就成了问题。人都会懒，都有可能犯错误，企业的信息化可以变秋后算账为防患于未然，大大节约监督成本，提高监督的水平。
最近我常在思考这样一个问题，在以往的经营活动中，企业家、经理人常常会忽略管与理的关系，常常重管轻理。其实，企业管理重在理。
对自己职责范围内的工作有专业化的眼光和手段，是理的基础。这就要求有相应的工具作为管理工作的辅助条件。就像我们刚刚提到的，将文化以制度的形式固定下来，考核是关键，而在具体工作中，考核是需要借助工具来完成的。在信息化的时代，利用信息化技术进行考核是最有效与便捷的工作方式，也唯有顺应时代的发展潮流，拥有深厚历史积淀的传统企业才能不断焕发出新的活力。
徐：在使用管理人员时，我们是民主选拔，竞争上岗；明确任务，满足需求。文化的拉力要持久起作用，还要与利益的推力相结合。近五年来，我们先后八次将价值两亿四千万元的期权分配给员工，使员工真正成为企业的一分子，他们的潜力得到挖掘，能力得到提高，企业的规模也因此得以迅速扩大。
陈：按需求进行激励才是最有效的激励。从一定意义上讲，领导权就是分配权，分配的资源除了人所共知的金钱之外，还包括工作岗位、考察培训等等。在分配机制上，要以按劳分配为主，辅之以按需分配。对于不同的人要给予不同的激励，大多数优秀的员工既看眼前的收入，更看能力能否提高，有没有足够的发展空间。
徐：作为一家软件开发企业，我们公司的具体做法是建立适用于不同阶层员工的三重信息平台，靠这种实实在在的系统在帮助员工不断提高工作效率的同时，对员工的工作进行量化考核，也就是强化绩效管理机制，把企业文化的落实与员工的实际利益有机地结合起来。当然，在适用信息化管理工具的同时，也要强调基础工作和细节管理。没有良好的基础工作和细节管理，信息化将失去依托。信息化可以使基础工作和细节管理标准化，反过来促进基础工作和细节管理。中国人聪明但似乎有了具体的管理工具，企业文化也就在与制度的结合中获得了新的生机，因为它落到了实处。
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本文标题：《ERP改变中国》连载5：对话 用“数字”的力量管理企业
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