大家下午好！我今天跟大家汇报的题目是整合--撬动争力的杠杆。也就是说我们在建设ERP之后，如何充分发挥信息化的整合力，为企业的发展战略提供充分的服务。
今天前面也有很多专家和IT界的精英业介绍了ERP的战略和方案，在我们制造业当中，ERP以及PDM无疑是我们制造业的核心。但同时，我们知道，要成功实施ERP，很多时候我们必须和企业绑定，大家都清楚， ERP是一把手工程。ERP之所以得到成功实施，必须要让它符合企业的战略。当企业在一定程度上成功实施了ERP和ERP的应用之后，我们如何让企业信息化为企业发展战略继续奠定坚实的基础，我们认为，必须以ERP为核心，强调一种信息化整合。
很多企业在实施ERP之后，我们会发现，我们可能在信息化方面依然存在着各方面的挑战。比如说，举个例子，当我们客户推出一种新的产品之后，我们的产品如何更新；我们的响应速度如何；我们如何为它提供信息化支撑；我们的客户发现他的产品有一些需要服务的内容的时候，我们能否及时把这些产品的过程追溯出来，从而为这个客户以及为相同购买这个批次产品的客户提供良好的服务。实际上这些都是我们企业所面临的竞争和市场方面的挑战。在这些挑战面前，我们信息化如何支撑呢？所以我们发觉，可能即使成功地实施了ERP，我们仍然会面临这些挑战。
重庆亨格信息科技股份公司技术总监 廖明
这些挑战包括企业信息化的方方面面。我们面对企业的20个软件、30个软件，我们如何把这20个、30个软件整合起来。我们传统信息化的应用里面，往往按照职能信息划分，比如说我们的行政部门、生产部门，各自按照他们的要求都有信息化的管理内容。而现代企业则要求以流程为核心，以流程为导向来建立企业的战略和信息化，那么我们如何适应这样的挑战？
同样，我们发现当代的竞争是整个价值链、产业链的竞争。我们如何和分销商有效的协作，同时，大中型企业如何和分/子公司达到有效的协作。在ERP得以成功实施后，我们在生产当中会发现，我们和生产线的细节数据会有一些断层，会和一些执行数据发生断层，这也可能是我们制造企业面临的一个挑战。
同时，我们能否实现从生产、销售、策略、服务、售后等制造企业方方面面的业务、数据横向的追溯。就像刚才举的那个例子，客户的产品变化之后，我们通过这个客户发现这个批次的产品有50件，那么，这个批次的50件产品是在哪里，是在仓库还是在途中，或者在用户手里。实际上我们现在企业要达到良好的竞争力，也是需要我们把方方面面的信息化数据做有效的追溯。
所有这些挑战，如果我们还原到传统的铁三角就是市场、客户和效率。计划时代是以生产为导向的，更加大批量的生产，更多的产出。但是我们现在更多是以客户为导向，基于这种导向，我们一定把企业内部所有资源整合起来。从信息化来说，就需要把方方面面的信息资源整合起来。因此，在整合方面还包括有业务的整合，我们要提供业务的细化，打通业务的经脉，最终要实现数据的整合，不管是横向的数据、竖向的数据都要能够追溯到，要打造信息组合，要整合起来才能打造出价值。同时还要实现管理方面的整合，要塑造精益管理的基础，这不光是业务层面的管理，还包括很多职能管理部门。如何把这些管理充分的集成起来，实现精益管理。同时整合职能，打通生产环节，销售环节。
因此，我们亨格信息基于ERP为核心会延伸出很多周边的应用，比如MES、QIS，还有协同管理门户，我们可能会把不管生产方面的信息，业务方面的信息，还是管理方面的信息都集中起来。我们会从ERP的内部管理延伸到分销链和供应链的管理行为。下面我简单的介绍一下CMS、MES、QIS。
首先是CMS，我们叫做协同管理系统，提到这个名字，大家会有一个疑问，是不是传统的OA办公软件，实际上我们之所以提出这样的理念，是因为我们客户在管理上越来越倾向于机械化管理，我们要达到精细化就一定要收集、积累企业管理中方方面面的数据。正是有这样的数据，我们在未来才能达到精细化的管理。同时，大中型的企业越来越多，我们的经营领域越来越多，从而要整合起来，提高我们的效率。因此我们提出了协同管理的系统，实际上我们是基于同一时间维度的管理，这里面包括ERP的流程，也包括行政审批的流程，也可能包括市场销售的流程。我们会把这些关键的流程统一管理起来，同时会达到企业功能入口，我们不管有多少套管理系统，我们给领导展现的是统一的门户，统一的界面，最终实现企业化运作。
我们协同管理有四大目标，第一方面目标是效率提升，工作时间有效管理，工作目标有效管理，以及日常工作当中要形成有效的PDCA的有效循环。在我们的理解当中，衡量管理效率有时候很困难。我们面临这样一些管理方面的行为，当我们做一个新的市场政策，做新的市场分析的时候，由于效率低下造成直接成本和间接成本的损失可以减少，应该说达到了效率提升的目标。
第二个目标就是达到流程集成的目标，这可能包括ERP的流程，也可能包括ERP之外的流程。
第三个层面达到信息协同，不管有多少套软件，我们要把这些信息集成起来，同时改变信息的传送模式。有可能我是一个生产的副总，我打开系统以后不会到每个模块里面去找，本周的系统报告会自动的推送到我的面前，这是有效的提高信息的利用价值。
最后有效的打造集团，支撑集团的管控。所谓集团管控，除了日常工作的监督，还有可能对他的管理数据，即把各个分/子公司的数据汇总起来做监控。如果要做得更深入，我们会对很多分/子公司关键业务流程做一个管控。
我举一个比较极端的例子，比如说我们的核工业集团，核工业集团生产现场流程是很关键的，如果我们一个生产流程出现了报警，这个报警虽然是发电厂或者是下属的核电厂，但是核电厂最关键的过程出现了报警，这个报警是需要直接直达领导的办公桌上，那个东西一出事情不得了，当然这个东西比较极端。但是，我们在这样激烈的市场竞争里面，我们必须对分/子公司进行管控，可以在流程当中监控它的过程。
在我们的具体解决方案里面有刚才说的时间管理，我们日常工作管理有两个维度，有日常工作的安排维度，另一个是工作安排的维度，可以有效的实现绩效管理，PBC的有效管理。我们可以把流程进行固化，分析，这是一个企业的信息门户。我们把很多信息有效的利用，集成的展现，这是知识管理，实现企业的知识传递。
第二方面我简单介绍一下MES的制造企业，在计划有了之后，我们发现仍然面临各种各样的挑战，比如说如何进行产品缺陷的跟踪。这样的运用，通过我们MES的实施，也可以取得这方面的效益。首先，我们亨格MES定位第一是个实现数据的可追溯性，现在国际上，特别是欧洲的一些国家，它的环保要求我们产品实现生产过程的可追溯性。同时，我们会实现制造过程的透明化，特别是现场的设备、制造管理。同时，做数据的采集、设计、优化。还对现场资源做管理，包括生产管理、设备、工艺、布料等等。
第三方面是QIS，它也有很多效益，包括生产过程由合格控制转向预防，由一个单一质量部门向全员共同参与的质量管理的转变，包括质量数据的采集、分析，质量数据的追溯、控制、改善，以及质量数据的共享。实际上，它在纵向层面，包括执行层的数据采集，分析层的管理，分享层。在横向，包括采购方面、售后方面的质量。
通过QIS的搭建，我们帮助长安汽车做QIS质量系统，汽车的召回追溯率达到了80%以上，这个批次有多少，它的客户在哪里，在仓库当中还是在途中，我们80%的召回追溯率在国内属非常领先的水平。
接下来我介绍一下亨格信息。亨格信息原名是长安信息，同时，我们也获得了很多的成功案例和信誉资质，包括国家保密局颁发了保密甲级资质，同时我们还有很多的合作伙伴，谢谢大家！
(本文根据作者在e-works第四届中国制造业ERP年会上的发言整理而成。)
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：廖明:整合----撬动竞争力的杠杆
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820424897.html
相关文章
