大家好！很高兴有这样一个机会参加第四届e-works中国制造业ERP应用年会，预祝这届年会取得圆满成功。在我的演讲开始之前，我不知道大家对赛捷公司是否有所了解。我个人的感觉，包括我和一些朋友在交流的时候，我发现赛捷目前在中国的认知度还不是很高，包括我有一些朋友或者这个行业里的朋友，甚至于我们的一些客户，跟我开玩笑说，你们做游戏软件的怎么现在开始做ERP了？大家可能知道，在游戏软件行业里有一个叫SEGA的公司。我们是SAGE。大家要注意我们的发音不同。
赛捷公司在中国ERP市场上，作为公司本身，确实是新来者。我们正式成立于去年，赛捷公司进入中国是去年5月份。大家留心一下去年市场上有一些宣传。在这之前，我们的产品进入中国已经有10余年的历史。在中国我们已经有1000多家客户。在这里，我可以向大家介绍一下我们赛捷公司的基本情况，赛捷公司是一家专注于从事ERP、CRM及其他管理软件方案的提供商。到目前为止，我们在全球排名比较靠前，去年年收入超过了16亿美金，今年上半年6月底，我们全球收入已经超过11亿美金，赛捷公司在全球管理软件的前5位。
赛捷软件华北区总经理 张琼晓
赛捷公司的定位是中小型企业和成长型企业专业管理软件公司。我们更多的面向中小型企业，或者这个企业有快速发展的需求。在座的观众很多是企业人员，你们会发现中国现在的经济发展非常快。前面几位嘉宾也说了，在这样快速发展环境下，绝大多数的企业，按照国际惯例来说还是处于中小型的范畴，仍然面对着非常严峻的国际化竞争和市场的变化。如果企业不是在某个行业成为垄断寡头，就没有办法影响整个行业。在这种情况下，企业必须要适应行业的发展。行业发展有一定的特色，要适应行业，就必须随着行业发展作出自己的调整。如果这个调整需要非常快速，就要求我们的管理方式变革要非常到位。
另外，在管理方式之后，我们需要管理手段或者管理工具必须能及时的跟上，否则会出现管理制度跟上了、管理方法提升了，但是我们没有工具保障，我们的管理方法或者管理方式就没有得到完美的体现，就是我们的手段没有跟上。
在中国，赛捷的产品已经有十几年的历史，我们也遇到很多客户，其中有一些也是全球500强知名品牌，也有一些是本地化的公司，包括民营企业。甚至我们做了一个非常有趣的客户，它是做竹筷子的，销售额有3个多亿，企业的领导虽然是在农村出身，但是眼光非常高，自己参加EMBA的培训，自己引进ERP，他对ERP能做什么最开始并不清楚，但是通过这个软件的使用，他越来越清楚ERP能做什么了。
作为厂商来说，我们认为企业的信息化怎么来做，从厂商的角度我们希望把这方面的理解跟大家进行一个交流，希望对大家有所启发或者使大家得到共同的提高。
信息化规划的现状。我们以前看到的所谓信息化孤岛，是指小的信息化孤岛，有财务、库存、计划、销售等，这些是我们的核心关键的业务流程，这些业务流程之间是互相隔离的。企业都有很多部门，每个部门都有自己的集成系统，互相之间没有联系，老板需要报表的时候，一个一个的拿报表，三张报表放在一起，应该对上的数字对不上，这是小的信息化孤岛带来的问题。大家认识到这个问题以后，现在小的信息化孤岛问题得到了一些解决。随着信息化范围大了，我们的库存、客户管理、资产管理等又产生了隔离，大家使用不同的系统，这些软件之间，由于没有特别好的沟通，又形成了大的信息化孤岛。
规划主要承担着的变化。我们做任何事情都要有计划。信息化规划最早是由企业内部人开始做的，那时没有人帮你，只有自己人来做。当到了一定的程度以后，发现原来自己做可能眼光不够、理解不够、深度不够，这时他就会说，我是不是能够请一些外脑，或者请软件商来做，这样我们发现软件商开始承担这样一个角色。后来我们又发现软件商是功利的，很多都是基于自己的角度，我的软件能做什么，我就给你做什么，这时候企业就不高兴了。而第三方的概念也随之出现了，比如咨询公司，它比较独立于软件商和企业之外，由咨询公司来做规划，这是第三个过程。这个阶段又发现一些问题，作为咨询公司来说，他往往只能提出一些理念、想法，但是他的想法很难直接得到实现，仍然要跟企业、软件商进行沟通。我相信在座各位也曾有过这样的经历，比如说找一家公司做BPR，做完了以后再找软件商，发现这个东西好象不那么容易实现，因为是非常理想化的东西。这时候又出现了需求，能不能找一些有独立咨询能力的软件商，他对自己软件技术有一定的把握，又有独立咨询能力，不仅仅拘泥于自己的软件，我可以从企业发展角度来说给你一些引导目标，然后在软件的角度上帮助你得到这样一个功能的实现。
接下来我们看一下信息化规划的框架和内容。我们信息化规划是有几个原则的，比如整体规划、分步实施，立足长远、着眼当前，小步快跑、持续改善，分级改进、平滑过渡，制定有限的项目目标，做好知识转移工作，围绕提高效益展开。我们一定要做到解决企业急需解决的问题，解决问题要达到目标，这个目标就是为企业带来足够的经济效益。整个过程中我们要注意总结、评估、优化、提升。
管理实际上是螺旋上升的过程，管理工具不断的提高，管理手段要跟上，同时管理工具的效率增强，反过来会影响我们管理方法的提升。这一点在实施过程中是非常有体会的。有时候企业自身的需求，在刚开始自己并不知道，他只能看到在目前能达到什么目标，但是经过工具引导之后，他会发现还有一些方法可以做，这样对管理本身是一个提升。同时，企业的需求只要是存在的，就有一定的合理性，所以我们从软件角度来说，也会试图帮助企业，提供企业想要的工具。
信息化规划的任务，比如说我们要明确信息化的发展战略、框架、体系、实施计划等。有几个关键议题，我这里就不展开了，下面是信息化规划的一些内容，分几个步骤：
第一，明确企业的战略和组织架构。企业一定要非常清楚自己是什么样的定位的公司，未来想发展成什么样的程度。比如说企业的战略、经营目标，什么样的财务、什么样的业务，什么样的人员，包括企业文化，组织架构等等，这是我们需要明确的东西。
第二，要梳理业务流程。就是我们的目标是什么，我们树立业务流程，我们为了达到这样的目标，平常我们业务怎么样做，包括今后我们的业务改善流程应该是什么样子，我们要做业务梳理工作。
第三，信息化战略定位。我们的战略定位，就是企业的全面信息化的战略目标。我们认为企业主要信息应该集中于数据中心，而不是说这边凑一块，那边凑一块，这样就有可能是丢了西瓜捡了芝麻。企业的战略目标不是一步到位的事情，我们需要有一个计划。在做计划战略的时候，对以下要进行充分认识，如统一信息化平台的规划、应用系统的规划，这里应用系统的规划，ERP只是中间的一块，我们还有很多其他的东西，比如说SCM，CRM等。另外要注意的是战略决策支持的规划。大家可以看到这里有一个图表（PPT），这个图主要是想让大家知道，我们数据展现形式最后是什么样的方式，它是以什么样的方式为基础的。
第四，我们要配备人员，安排人员培训。这里很重要的一个问题，企业一把手应亲自参与，而且这个企业一把手不是狭义的概念，不是老总挂帅，包括各级部门的一把手，这些事情要具体的负责到每个部门，一把手必须对本部门负责。当部门跟其他部门协调的时候，你也要对本部门工作负责。在部门当中还需要项目监理，第三方的角度来监督。但是ERP必须由人操作，所以我们必须做好员工的培训。这里涉及到传递，就是软件公司把对软件的理解传递给用户，我们的用户要把他对需求和目标的理解传递给软件公司，这样双方才能把今后的目标明确出来。否则，有一句话叫鸡同鸭讲，就是你讲你的，我听我的，大家没有共同目标，这件事情就很难做下去。
第五，项目论证，选择供应商，分阶段实施。我们前面知道要做什么，做到什么程度，用什么样的人员，然后我们就要看找什么样的人来做。当然可以选择自己人来做，但是这不是推荐的方式。我们要找什么样的供应商帮助我们做这项工作？这里我们提出来，选软件供应商要注意这样几个问题：软件功能是否有拓展性、开放性、联系性？是否有行业经营和成功案例？以及是否有长期稳定的售后服务？这是都是非常重要的。接下来我们要做分阶段实施，我们可以做整体规划，但是一定要做分阶段实施，我们不可能一口气吃一个胖子。
第六，项目实施以及项目监理。其中非常重要的一点是基础数据的整理，然后是共同参与。
第七，验收与培训。我们需要做有效的磨合测试，要求提供一定期限的用户培训。
第八，效果评估。做完效果测试以后，我们肯定要做评估。业界很多人会说，这个企业做这个工作之前，销售额是多少，利润是多少，做了之后，我们的销售利润提高了多少。我更加喜欢另外一种方式来评估这个问题，因为销售收入提高和利润提高很大情况下是依赖于市场的改善。我可能用另外一个说法，我们的效率是否得到提高，比如原来要做一个小时的事情，现在半小时就处理完，这就说明我们有所提高。
第九，后期的更新与维护。一个信息系统一旦完成以后，很多东西可以在现有基础上得到改善。
由于时间的关系，后面还有一些内容有关风险的，就不花太多的时间讲了。
这里给大家看的图是我们赛捷的一些品牌和客户，绝大多数客户是在中国可以看到的，我们的用户群在全球已经超过130万家企业，我们在这个行业里面属于客户最多的公司，我们品牌有非常多的选择，这里只是抽选了一部分的品牌。
接下来给大家看一个软件例子，我们软件如何帮助客户实现目标的。我不花时间去讲了，希望今天我比较短的演讲能够给大家一些帮助。
谢谢大家！
(本文根据作者在e-works第四届中国制造业ERP年会上的发言整理而成。)
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本文标题：张琼晓：企业信息规划与IT实施
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