2006年5月8日，中兴精密技术有限公司在新加坡证券交易所正式上市交易，标志着中兴精密技术实现了2002年确立的阶段性战略目标，并为实现2010年营业收入30亿元人民币的下一个战略目标奠定了坚实基础。
据上市资料中公布，中兴精密技术此次筹集资金将全部用于技术研发和新项目投资，这也为其在中国大陆的运营中心宁波兴瑞电子有限公司带来了更多的发展机会。
强化内控
“国际化经营会放大企业经营的风险，为此要具备有效的应对措施。这是中兴精密技术与业界分享的一个经验。”中兴精密技术CEO、宁波兴瑞总经理张忠良在接受媒体采访时表示，“我们在内部控制上形成了较为完善的体系，有效地降低了经营风险。”
1990年，张忠良借贷2万元开始创业，从单一品种的电子调谐器零件起步，到1996年已经成为调制调谐器零件产品的国内市场领导企业。此时，由于国内市场的竞争波动增大，制约了兴瑞的规模化发展，张忠良率领企业毅然出海。
据兴瑞公布的资料显示，打入国际市场后，兴瑞以满足客户需求为己任，全力以赴强化管理内功，形成市场与管理的良性互动，迅速成为索尼、松下、夏普、东芝、日立、三洋、三星、LG、飞利浦、汤姆逊等国际巨头的供应商。企业以两年翻一番的速度发展，终于在2002年成为全球最大的调谐器零组件制造商。这一年，张忠良确立了海外上市的阶段性战略目标。
“2002年起，我们聘请普华永道对公司进行审计。” 张忠良说，“公司的经营管理制度全面接轨国际准则。公司建立了功能较为齐全的内部控制团队，对每个管理模块都建立了流程和制度，辅以定期的审核，有效地推动了各个管理模块的规范化运行，保证了企业经营的稳健，推动了企业的发展。”
在此之前，为了确保企业的规范化运营，兴瑞从2001年开始了金蝶K/3 ERP系统的建设工作。在公司管理层的支持下，物流、财务、生产制造、人力资源等系统陆续上线。经营管理部经理周顺松说：“通过实施金蝶K/3 ERP，促使信息资源整合，给兴瑞公司的企业管理带来较大的提升空间。”
在巩固电子调谐器市场传统优势的基础上，兴瑞从2004年起逐步进入表面处理、汽车、通讯精密零组件和部件行业。在管理上，兴瑞电子对原来的粗放式管理进行了大刀阔斧的改革，逐步迈向精益管理。近年来，公司相继通过了ISO9001 和 QS9000质量体系及索尼绿色伙伴认证。此外，通过推行ISO14001、OHSAS18000、TPM、QCC等体系，也使兴瑞电子的生产管理水平不断提高。
生产变革
兴瑞电子主要提供精密零部件生产和表面处理，两大主业为电子元器件和汽车零配件，为众多世界500强的电子设备企业和汽车装配企业提供配套生产。为了快速、低成本、高品质地向客户交付产品，兴瑞在物流、生产等诸多方面做出了改变。
“公司的业务模式上是典型的按单生产。” 生产计划经理兼总经理助理陆君介绍，国外客户对于个性化需求和及时交付非常苛刻，一般情况下订单周期为两周，但每月有5%左右为紧急插单，交付期是一周甚至一两天。公司产品多为五金件和塑胶件，生产工艺复杂，冲压、切削、成型、装配、模具加工、电镀等等工序的排产都需要考虑各车间之间的产能平衡。
“由于工艺面积广，各个部门的生产周期、特点都不一样，对于物流的调配要求非常高。”陆君说，由于客户对原材料有指定要求，大部分材料需要技术认证，因此公用原材料多，物料替代较少，特别是现场物料特别难监控，以前常常由于物料堆积而造成浪费。
陆君认为，ERP系统能够帮助各环节之间协同作业，做到严格的生产领料控制，对自己的帮助很大。“如果是原来的人工管理，按照现在的企业规模，我可能要增加三倍的人手，而且效率很低。” 目前，兴瑞的库存管理水平已大幅提高。2005年，兴瑞的整体库存降低了300万。“每年的8月是生产旺季，我们的物流量快速增长，但库存反而大幅下降，”陆君笑道，“这说明整个生产物流的运行非常健康、顺畅。”
在车间管理方面，兴瑞成功引入了绩效管理。“我们把对损失工时和不良原因的细分分析与员工绩效挂钩，而对不良品的分析又随工序的不同而呈现较大的差异化，如对排针工序，我们需要对骨架开裂、骨架污渍、整形不到位等十余种不良情形进行细分；而在绝缘件工序，不良分析则细分为黄头、收缩、冲坏、缺料等。” 经营管理部经理周顺松说，“金蝶K/3 ERP系统很好地满足了这些需求。”
目前，兴瑞可以按照具体情况精确控制各环节的损耗率，譬如：组装的损耗率和报废率都控制在千分之五，五金生产则为2.5%。兴瑞不仅可以对员工的产量、产品品质、工作效率等数据进行收集、统计和分析，同时还可以将这些量化考核的数据与员工的收益挂钩，从而极大地调动了员工的积极性。陆君说：“我们的员工都非常优秀，如果组装的损耗指标是千之五，他们通常能够做到千分之二左右。”
此外，随着兴瑞从劳动密集型企业转变为依赖各种精密设备进行生产的高技术企业，设备利用率成为了能否低成本及时交付的关键因素之一。因此，兴瑞ERP系统改变了以往的粗放管理，可以对设备因缺电、缺气、怠工、待料、来料不良等十余种情形所引起的工时损失进行统计与分析，这也直接促进了设备生产效率的大幅提升。
目前，兴瑞的订单交付率的指标为99%，而实际达成率是99.5%，满足了国外客户对于及时交付的严格要求。
管理深化
“取得今天的成绩挺不容易的。”兴瑞ERP项目负责人李鹏回忆说，生产系统上线的时候，基本上每天都是IT部门、车间、生产管理部门三点一线来回跑。“我们规定按照生产任务单来生产和入库，不允许超过任务单数量的产品入库，当时还有很多人思想上接受不了。” 当时花了三个月的时间，才让生管系统和车间慢慢融入了ERP的思考方式。
“以前靠手工分解订单要花费一到两天，现在几分钟就出来了。”李鹏说，当相关部门体会到信息化的效果后，流程就会越来越通畅。
“ERP本身其实是一个很好的管理工具制度，透过软件来管理人。” 周顺松认为，在企业管理变革中有很多不必要的障碍，尤其在实际操作层面上要面对不同部门之间立场的差异、操作习惯等等。“作为公司整体的流程整合，那么集中这些磕磕碰碰，需要在尽短的时间里把它给抹平。在企业优化流程后，通过软件固化下来。”如此一来，适合企业某个阶段的管理流程能够很快地实施起来，并通过不断改进而形成新的管理优势。
今天，兴瑞仍然在不断地优化企业流程、深化企业应用。“对于一些个性化需求，我们充分利用了金蝶ERP的K/3 BOS平台。” 周顺松介绍，兴瑞需要为各项业务定制63张表单，如果按照原来的方法开发，需要花费整整三个星期，而在K/3 BOS平台上，效率大为优化。同样的表单原来需要调试2分钟左右，在K/3 BOS平台上39秒就完成了。“仅这一张单子，我们每年要做700余张，整年下来就可以节约成本3万元左右。”
“在整个过程当中，以我们公司这么多年的运营的经验，可以减少很多不必要的浪费。”公司人力资源总监卢宏谈到：“我们可以每年逐渐给客户降低价格，给他们提供更好的产品，增强竞争优势。” 2005年，兴瑞的销售收入为4.23亿元，人均产值为15.5万。
2006年，兴瑞的销售收入将达到6亿。根据总经理张忠良的目标，未来三年中将紧抓数字化的机遇，有计划地在慈溪、苏州、无锡、东莞等地对汽车、通讯、电子产业中的手机、数码相机、机顶盒、汽车内外装饰件、ＰＣ、卫星接收机精密零部件进行投资发展。在区域投资的基础上，形成产业区划，每个区划中形成两到三个发展较快的产业群，同时继续提升企业管理水平，为全球提供富有竞争力和技术服务价值的产品，带动企业长期发展。
经营管理部团队
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本文标题：兴瑞电子：精密企业的“精密管理”
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